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Service aérien des États-Unis

Service aérien des États-Unis

Le vol propulsé a été lancé aux États-Unis en 1903, mais les réunions entre l'armée américaine et les frères Wright n'ont eu lieu qu'en 1907. Il a fallu encore quatre ans avant que l'armée américaine ne fournisse les fonds pour acheter des avions. En 1913, l'US Army Air Service ouvrit une école de formation à San Diego. La même année, l'US Navy a créé sa propre école de pilotage à Pensacola.

Un escadron de l'US Army Air Service a participé à l'expédition de 1917 au Mexique, mais tous se sont écrasés ou ont été perdus au combat. Cela a renforcé la conviction qu'il fallait plus d'argent pour un meilleur équipement et une meilleure formation.

En 1917, l'US Army Air Service possédait 1 185 militaires et 260 avions. Cependant, aucun de ces avions n'était apte au combat. Le Congrès a voté 640 millions de dollars pour construire 22 000 avions basés sur les dernières conceptions françaises. Plus de 5 000 avions basés sur l'Airco DH-4 de conception britannique ont également été produits. L'avion conçu aux États-Unis le plus réussi était le Curtiss H-16. Cependant, ce n'est qu'en 1918 que les avions de production américaine ont commencé à arriver sur le front occidental.

Le major William Mitchell s'est vu confier la responsabilité de la formation et de l'organisation des pilotes en France. Les premières patrouilles de chasseurs américains au-dessus des lignes allemandes ont commencé en mars 1918 et ont joué un rôle important lors des actions à St Mihiel et Meuse-Argonne. Les principaux as de l'aviation des États-Unis comprenaient Edward Rickenbacker (26 ans), Frederick Gillet (20 ans) et Wilfred Beaver (19 ans).


Histoire des services médicaux aériens et d'ambulance aérienne aux États-Unis

En 1926, l'United States Army Air Corps a utilisé un avion converti pour transporter des patients du Nicaragua vers un hôpital de l'armée au Panama, à 150 miles de là. L'utilisation militaire interhospitalière de routine des avions1 remonte à la Seconde Guerre mondiale, tout comme la première évacuation aérienne de soldats américains du site de la blessure, qui s'est produite dans ce qui était alors la Birmanie.

La mission d'évacuation médicale de routine des hélicoptères, cependant, a évolué involontairement pendant le conflit coréen dans les années 1950. Parce que les routes sur le front de combat de la Corée étaient souvent accidentées et indirectes, on ne pouvait pas compter sur elles pour l'évacuation rapide et douce des troupes vers les unités chirurgicales de campagne. Au lieu de cela, les hélicoptères d'autres missions seraient déroutés pour ramasser les blessés grièvement et les piloter rapidement et en douceur, souvent à temps pour bénéficier de soins chirurgicaux vitaux ou vitaux.

L'armée, voyant cet avantage sur le transport terrestre, a rapidement commencé à tester des hélicoptères médicaux dédiés. Au cours de la guerre, plus de 22 000 soldats ont été évacués par hélicoptère. On estime qu'une évacuation rapide et sans heurts sur le terrain et les compétences spécialisées offertes par les chirurgiens voyant des centaines de patients plus tôt dans les hôpitaux de campagne ont contribué à réduire le taux de mortalité des soldats blessés et hospitalisés, par rapport aux guerres précédentes.

Le conflit du Viet Nam a apporté une plus grande sophistication au même concept général : une évacuation aérienne rapide et fluide des blessés graves vers une intervention chirurgicale sur le terrain pour stabilisation. L'avion a changé, tout comme les capacités médicales. Les soins d'urgence sur le terrain et l'évacuation rapide de plus de 800 000 soldats ont encore réduit la mortalité pendant la guerre.

Un thème de la Première Guerre mondiale au Viet Nam a commencé à se répéter : stabiliser le soldat grièvement blessé sur le terrain, fournir des soins avancés en route et amener le patient chez un chirurgien qualifié en traumatologie en moins d'une heure, et l'étendue et l'impact de la blessure, y compris la probabilité de décès, peut être réduite.

En 1966, le livre blanc historique de la National Academy of Science, Mort accidentelle et invalidité : la maladie négligée de la société moderne, soulignait l'impact profond de la mort et de l'invalidité causées par les blessures, en particulier les accidents de voiture. Il a également détaillé un manque de réponse coordonnée aux blessures, y compris l'observation que « les ambulances hélicoptères n'ont pas été adaptées aux besoins des civils en temps de paix ».

Le livre blanc de la National Academy of Science a considérablement contribué au développement du système EMS moderne et de son sous-système de soins de traumatologie. Son impact a été aggravé par l'influence des unités militaires de retour et des pilotes d'hélicoptères médicaux militaires renvoyés aux forces de l'ordre et à d'autres rôles de vol de sécurité publique. Celles-ci ont conduit à l'adaptation à double usage des hélicoptères militaires et de sécurité publique à l'évacuation des civils blessés, comme le programme d'assistance militaire à la sécurité et à la circulation (MAST), créé en 1970, et le programme d'aviation de la police de l'État du Maryland qui, en mars, 1970, est devenue « la première agence civile à transporter un patient traumatisé gravement blessé par hélicoptère ».

Le premier service civil d'hélicoptère médical basé dans un hôpital a été créé en 1972 à l'hôpital St. Anthony de Denver, dans le Colorado. En 1980, quelque 32 programmes de services médicaux d'urgence par hélicoptère (SMUH) avec 39 hélicoptères transportaient plus de 17 000 patients par an. En 1990, ce nombre est passé à 174 services avec 231 hélicoptères transportant près de 160 000 patients. Dix ans plus tard, 231 services d'hélicoptères avec 400 aéronefs transportaient plus de 203 000 patients chaque année.10 En 2005, 272 services exploitant 753 hélicoptères à voilure tournante et 150 aéronefs à voilure fixe dédiés étaient en service. Il y a maintenant environ un demi-million de transports par hélicoptère et à voilure fixe chaque année.

Historiquement, le service EMS type par hélicoptère était exploité par ou affilié à un hôpital avec un ou deux aéronefs. Au cours de la dernière décennie, bon nombre de ces services sont devenus des ressources communautaires indépendantes affiliées à des hôpitaux. La croissance rapide de l'AMS, en particulier à la fin des années 1980 et à nouveau au cours des 5 dernières années, peut être attribuée aux changements dans l'ensemble du système de santé. La nécessité d'amener rapidement les patients gravement blessés vers des soins chirurgicaux a donné naissance aux AMS (principalement des hélicoptères médicaux). Ces dernières années, la fermeture d'hôpitaux ruraux en raison de remboursements et d'autres pressions financières, ou leur conversion en hôpitaux d'accès critique (CAH) avec des services réduits et moins de médecins spécialistes, a créé d'importantes lacunes géographiques dans la disponibilité des ressources chirurgicales spécialisées. Malheureusement, ces zones rurales sont également le lieu des accidents de voiture les plus graves et sont le lieu où se produisent 60% des accidents mortels aux États-Unis, un taux presque le double de celui d'accidents similaires dans les zones suburbaines ou urbaines.

L'utilisation d'avions avec des équipes médicales qualifiées permet de combler ces lacunes et d'améliorer l'accès aux soins spécialisés. Comme il a été démontré que des traitements médicaux plus dépendants du temps (par exemple, les médicaments « détruisant les caillots », l'angioplastie ou la chirurgie pour les crises cardiaques ou les accidents vasculaires cérébraux) améliorent les résultats pour les patients, l'absence de soins spécialisés et de médecins dans ces mêmes domaines continue de contribuer à la utilisation accrue des avions pour amener rapidement les patients à ces traitements salvateurs dans les hôpitaux spécialisés.

Les recherches du début des années 1970 ont renforcé l'idée des médecins de guerre selon laquelle, pour le patient grièvement blessé, une intervention chirurgicale dans la première heure suivant la blessure était cruciale. La notion de cette « heure d'or » a survécu, avec des variations mineures, jusqu'à nos jours. Avec cette influence, le livre blanc sur la mort accidentelle et l'invalidité… et la nouvelle expérience du succès des hélicoptères médicaux militaires dans ce domaine, il est compréhensible que le SMUH civil ait adopté le traumatisme comme mission prédominante au cours de ses premières années.


Service aérien essentiel

La Loi sur la déréglementation des compagnies aériennes (ADA), adoptée en 1978, a donné aux transporteurs aériens une liberté presque totale pour déterminer quels marchés desservir au niveau national et quels tarifs facturer pour ce service. Le programme Essential Air Service (EAS) a été mis en place pour garantir que les petites collectivités qui étaient desservies par des transporteurs aériens certifiés avant la déréglementation des compagnies aériennes maintiennent un niveau minimal de service aérien régulier. Le ministère des Transports des États-Unis (le ministère) est mandaté pour fournir aux communautés éligibles EAS un accès au système national de transport aérien. Ceci est généralement accompli en subventionnant deux allers-retours par jour avec des avions de 30 à 50 sièges, ou des fréquences supplémentaires avec des avions de 9 sièges ou moins, généralement vers un aéroport de grande ou moyenne plate-forme. Le Ministère subventionne actuellement les navetteurs et les transporteurs aériens certifiés pour desservir environ 60 collectivités en Alaska et 115 collectivités dans les 48 États contigus inférieurs qui, autrement, ne bénéficieraient d'aucun service aérien régulier.

Histoire de l'EAS

Avant la déréglementation des compagnies aériennes, les certificats d'exploitation des transporteurs aériens pour la plupart de ces collectivités obligeaient les transporteurs aériens à planifier et à fournir deux allers-retours quotidiens à chaque point de leurs certificats. Au cours des débats pré-ADA, la perspective d'autoriser les transporteurs à résilier le service aérien régulier sans l'approbation préalable du gouvernement a fait craindre que les communautés avec des niveaux de trafic relativement inférieurs perdent entièrement le service alors que les transporteurs ont déplacé leurs opérations vers des marchés plus vastes et potentiellement plus lucratifs. Pour répondre à cette préoccupation, le Congrès a ajouté l'article 419 à la Federal Aviation Act, qui a établi le programme EAS pour garantir que les petites collectivités conservent un lien avec le système national de transport aérien, avec une subvention fédérale si nécessaire. Dans le cadre de ce programme, le Ministère détermine le niveau de service minimum requis dans chaque communauté admissible en spécifiant une plaque tournante par laquelle la communauté est reliée au réseau national, un nombre minimum d'allers-retours et de sièges disponibles qui doivent être fournis à cette plaque tournante, certains les caractéristiques de l'avion à utiliser et le nombre maximal autorisé d'arrêts intermédiaires jusqu'au moyeu.

Admissibilité de la communauté

La Loi de 2000 sur les crédits du ministère des Transports et des agences connexes interdit au ministère de subventionner l'EAS aux communautés situées dans les 48 États contigus recevant des montants de subvention par passager supérieurs à 200 $, à moins que les communautés ne soient situées à plus de 210 milles du plus grand ou moyen -aéroport central. Le 9 octobre 2014, le Ministère a publié un Avis de politique d'exécution annonçant comment le Ministère entendait faire respecter les exigences du plafond de 200 $. L'avis final de la politique d'exécution sur le plafond de 200 $ a été publié le 9 octobre 2014. Comme indiqué dans cette politique d'avis d'exécution, toutes les collectivités recevant des SAE subventionnées avaient jusqu'au 30 septembre 2015, sur la base des données du 1er octobre 2014 à septembre. 30 2015, afin d'assurer le respect du plafond de la subvention de 200 $ ou de faire face à la fin de l'admissibilité à la subvention.

La FAA Modernization and Reform Act de 2012 a modifié 49 U.S.C. § 41731(a)(1)(B) pour modifier la définition de « lieu éligible » dans le but de recevoir l'EAS. L'amendement stipule que pour être éligible, une communauté doit maintenir une moyenne de 10 embarquements ou plus par jour de service, tel que déterminé par le secrétaire, au cours de l'année fiscale la plus récente commençant après le 30 septembre 2012. La législation exempte les emplacements en Alaska et à Hawaï. et les collectivités situées à plus de 175 milles en voiture de l'aéroport de grande ou moyenne plate-forme le plus proche.

Le secrétaire a également le pouvoir de renoncer à la norme de 10 embarquements, sur une base annuelle, si la communauté peut démontrer que la raison pour laquelle l'emplacement fait en moyenne moins de 10 embarquements par jour est due à une baisse temporaire des embarquements. 49 U.S.C. § 41731(e).

Entre autres, 49 U.S.C. § 41731 stipule que pour être éligible, une communauté doit avoir eu une subvention moyenne par passager de moins de 1 000 $ au cours de l'exercice le plus récent, tel que déterminé par le secrétaire aux Transports ou faire face à la résiliation de l'éligibilité à la subvention, quelle que soit la distance à un aéroport pivot .

La loi de 2015 sur les crédits consolidés et complémentaires, la loi publique n° 113-235 stipule : à des kilomètres du petit aéroport le plus proche avant que le secrétaire n'ait négocié avec la communauté une part des coûts locaux. » Par conséquent, le Ministère est tenu de négocier un partage des coûts locaux avec les collectivités situées à moins de 40 milles d'une petite plaque tournante.

Instructions à l'intention des transporteurs aériens intéressés par la fourniture d'un EAS

Lors de la sélection des transporteurs pour fournir les services EAS, le Ministère établit généralement des contrats de deux ans, mais les contrats de quatre ans sont de plus en plus courants. Cela permet au processus d'appel d'offres concurrentiel de contrôler les coûts des subventions et de donner aux collectivités et au Ministère la possibilité de changer de transporteur aérien, le cas échéant. Les contrats de quatre ans, proposés par un transporteur qui a l'habitude de fournir un service régional fiable dans une communauté et soutenus par cette communauté, offrent plus de certitude aux communautés et aux transporteurs, ainsi qu'une plus grande stabilité pour les coûts de subvention annuels pour le Ministère. De par leur conception, les contrats des transporteurs pour fournir des services EAS à travers le pays expirent de manière échelonnée tout au long de l'année. Ainsi, le Ministère établit continuellement des taux de subvention pour les nouveaux contrats. Près de la date de renouvellement, le Ministère publie une demande de propositions (DP) environ 6 à 9 mois avant l'expiration du contrat actuel à tous les transporteurs aériens détenant l'autorisation prévue et institue une procédure de sélection des transporteurs. Les transporteurs aériens soumettent des propositions de services et de subventions en réponse aux demandes de propositions du Ministère par courriel. Ces appels d'offres informent les candidats que leurs propositions doivent être soumises sur une offre scellée, sur la base du « meilleur et définitif », et énoncer le niveau de service - fréquence, taille de l'avion et plaques tournantes - qui serait approprié pour la communauté compte tenu de son localisation et historique du trafic.

Processus de sélection

Une fois que le Ministère a reçu les propositions, le Ministère sollicite officiellement l'opinion des communautés quant au transporteur et à l'option qu'elles préfèrent. Après avoir reçu les points de vue des communautés, le Département est dirigé par 49 U.S.C. § 41733(c)(1) pour prendre en compte cinq facteurs lors de la sélection d'un transporteur en dehors de l'Alaska : (1) la fiabilité démontrée du demandeur dans la fourniture d'un service aérien régulier (2) les accords contractuels et de marquage que le demandeur a conclus avec un grand transporteur pour assurer le service au-delà de l'aéroport pivot (3) les accords interlignes que le demandeur a conclus avec des transporteurs plus importants pour permettre aux passagers et au fret du demandeur à l'aéroport pivot d'être transportés par le(s) transporteur(s) plus important(s) au moyen d'une réservation, d'un billet, et l'enregistrement des bagages (4) les préférences des utilisateurs réels et potentiels du transport aérien à l'endroit éligible, en accordant un poids substantiel aux points de vue des élus représentant les utilisateurs du service et (5) si le transporteur aérien a inclus un dans sa proposition de commercialiser son service auprès de la communauté. En outre, la loi consolidée et continue de crédits de 2015, loi publique n° 113-235, et prorogée par la loi de 2016 sur les crédits continus, Pub. L. 114-53, prévoit que lors de la sélection d'un transporteur pour fournir le service régional, le ministère peut tenir compte des exigences de subvention relatives, codifiant ainsi un facteur que le ministère a pris en considération depuis la création du programme de service régional.

En Alaska, le ministère est tenu de prendre en compte l'expérience du demandeur dans la fourniture de services aériens réguliers, en Alaska, ou des schémas importants de services aériens non réguliers en vertu d'une exemption accordée en vertu des paragraphes 40109(a) et (c)-(h) .

Une fois que tous les facteurs applicables ci-dessus ont été pris en compte, le Ministère rend une décision désignant le transporteur aérien retenu et spécifiant le modèle de service spécifique (itinéraire, fréquence et type d'avion), le taux de subvention et la période effective du taux. Il est possible de modifier les termes du contrat pendant la durée du contrat si le transporteur et la communauté sont d'accord et que le transporteur accepte un taux de subvention identique ou inférieur.

Procédures d'indemnisation

Le Ministère paie les transporteurs à terme échu par vol effectué. Au début de chaque mois, les transporteurs soumettent des réclamations pour le mois précédent en fonction du nombre de vols réellement effectués conformément au contrat. Les transporteurs soumettent des factures demandant un montant de subvention conformément aux allocations maximales stipulées par le contrat et détaillant le service réellement effectué, y compris la date du service, le type d'avion, l'itinéraire et la fréquence du service, ainsi que toute variation réelle par rapport au service envisagé par le contrat. Lorsqu'un transporteur est contraint par des exigences opérationnelles d'apporter des ajustements de service ad hoc à son service - type d'avion ou itinéraire - le transporteur signale ces écarts sur sa facture et les ajustements appropriés sont effectués. Par exemple, si le transporteur substituait un type d'avion plus petit et moins cher que ce qui avait été convenu, peut-être parce que le plus gros avion avait un problème mécanique, le taux de subvention serait réduit en conséquence.

Le transporteur comprend qu'il peut perdre son indemnisation pour tout vol qu'il n'exploite pas conformément aux termes et stipulations des termes du contrat, y compris les plans de services décrits dans l'ordre de sélection et tout autre élément important du service requis, sans l'approbation préalable du Ministère. Le transporteur comprend qu'un décollage et un atterrissage d'avion à sa destination prévue constituent un vol terminé en l'absence d'une explication justifiant l'éligibilité à la subvention pour un vol qui n'a pas été terminé, comme certaines annulations météorologiques, seuls les vols terminés sont considérés comme éligibles à la subvention. Par certaines annulations météorologiques, le Ministère fait généralement référence aux situations dans lesquelles l'avion décolle pour sa destination mais retourne à l'aéroport d'origine en raison de conditions météorologiques extrêmes en route ou à l'aéroport de destination. Le Ministère s'attend à ce que ces situations se produisent très rarement. Les vols qui ne décollent jamais en raison des conditions météorologiques ne sont généralement pas indemnisables. Ces scénarios doivent être inclus dans les calculs des transporteurs de leur facteur d'achèvement attendu ainsi que des problèmes mécaniques, des problèmes ATC, des pénuries d'équipage/des problèmes de temps de vol et de service, etc.

En outre, si le transporteur ne programme ou n'exploite pas ses vols en pleine conformité avec les termes du contrat pendant une période significative, il peut compromettre l'intégralité de sa demande de subvention pour la période en question. Si le transporteur envisage de tels changements au-delà de la portée des termes du contrat pendant la période applicable de ces tarifs, il doit d'abord en aviser le Bureau de l'analyse de l'aviation par écrit et recevoir l'approbation écrite du ministère pour être assuré d'une indemnisation complète. Si les circonstances le justifient, le Ministère peut localiser et sélectionner un transporteur de remplacement pour fournir le service sur ces routes. Le transporteur doit effectuer tous les vols qui peuvent être opérés en toute sécurité. Les vols qui survolent des points par manque de trafic ne seront pas indemnisés.Pour déterminer si le paiement de la subvention pour un vol déviant doit être ajusté ou refusé, le Ministère examinera la mesure dans laquelle les objectifs du programme sont atteints et l'étendue de l'accès au réseau national de transport aérien fourni à la communauté.

Remarque : Pour obtenir une version accessible de l'un de ces documents, veuillez contacter Michael F. Martin.


Historique de l'onduleur

« UPS est une entreprise avec un passé fier et un avenir encore plus radieux. Nos valeurs nous définissent. Notre culture nous différencie. Notre stratégie nous motive.

&mdash Carol Tomé, PDG

Nouvelle technologie et innovation

UPS ouvre la voie à de nouveaux choix de livraison, y compris l'une des premières livraisons de drones commerciaux aux États-Unis.

Offrir de nouveaux services

UPS se lance dans la vente au détail en acquérant Mail Boxes Etc., Inc., rebaptisé plus tard The UPS Store. L'acquisition d'Overnite en 2005 étend les services de fret terrestre d'UPS, entraînant la formation d'UPS Freight. En 2011, l'outil UPS My Choice ® est lancé, permettant aux clients de planifier les livraisons en fonction de leurs préférences.

UPS.com lance

UPS passe en ligne avec UPS.com. Un an plus tard, les clients peuvent utiliser le site Web pour suivre les colis.

« Le monde est désormais la communauté UPS. Les UPS du monde entier reflètent l'image de qualité d'UPS. une entreprise citoyenne sensible et responsable avec le plus haut niveau d'intégrité."

&mdashKent C. "Oz" Nelson, PDG 1989&ndash1991

Solutions de chaîne d'approvisionnement UPS

UPS Supply Chain Solutions ® fournit des services logistiques, de fret mondial, financiers et postaux pour améliorer les performances commerciales des clients et leurs chaînes d'approvisionnement mondiales.

Autour du monde

UPS étend ses services en Afrique, en Asie, en Europe et au Moyen-Orient. Aujourd'hui, UPS dessert plus de 220 pays et territoires.

Compagnies aériennes UPS

UPS lance sa propre compagnie aérienne et devient la première compagnie aérienne majeure la plus rapide de l'histoire de la FAA. Aujourd'hui, c'est l'une des plus grandes compagnies aériennes au monde.

Dépasser les limites

UPS s'exporte pour la première fois en proposant ses services à Toronto, Canada. Les services commencent en Allemagne de l'Ouest l'année suivante.

Une vision de croissance

UPS atteint un objectif de longue date en devenant la première entreprise de livraison de colis à desservir toutes les adresses des 48 États continentaux des États-Unis.

« Nous développons constamment des méthodes, des méthodes et des installations nouvelles et améliorées pour mieux effectuer notre travail et notre service. Nous apportons constamment des changements pour nous améliorer et pour répondre aux conditions en constante évolution. Nous n'avons pas de bonnes réponses pour beaucoup de choses. Nous évoluons et nous apprennent davantage chaque jour. Il n'y a pas de pénurie de bonne pensée créative dans toute notre organisation. En ce qui concerne les résultats, nous pouvons sentir que nous avons assez bien fait, mais nous devons tous être rassurés de savoir qu'il existe d'énormes opportunités de faire améliorations."

&mdashGeorge D. Smith, PDG 1962&ndash1972

Prendre pied

UPS commence à faire de grands progrès dans la croissance de son service de « transporteur public ». En quelques décennies, les droits des transporteurs publics permettent à UPS de concurrencer le service postal américain et de livrer des colis entre tous les clients privés et commerciaux du Midwest, du sud-est et du nord-est des États-Unis.

De retour dans les airs

UPS relance son service aérien - en utilisant à nouveau des compagnies aériennes commerciales pour transporter des colis. Le service deviendra plus tard connu sous le nom de Blue Label Air.

"&hellip, nous sommes rapidement arrivés à la conclusion que si nous voulions réussir dans le secteur de la livraison de colis, nous devions y mettre quelque chose qui n'avait jamais été fait auparavant. Nous avons donc collecté des idées de toutes les sources possibles et utilisé celles-ci nous pensions que cela améliorerait notre service ou contribuerait autrement au succès."

&mdashJim Casey, PDG 1907&ndash1962

Expansion de la livraison au détail

Malgré la Dépression, UPS commence les livraisons et déménage son siège social à New York. Au cours des deux décennies suivantes, UPS lance des services de livraison au détail à Chicago, Cincinnati, Milwaukee, Minneapolis et Philadelphie.

UPS utilise pour la première fois des avions

UPS propose brièvement la livraison par avion, en utilisant des compagnies aériennes privées pour transporter des colis sur de longues distances. UPS met fin au service en 1931.

Livraison de colis de détail

La société s'étend de Seattle à Oakland, en Californie, et livrait des colis de vente au détail pour les grands magasins, se rebaptisant United Parcel Service.

Lancé avec un prêt de 100 $

Jim Casey, à droite, et Claude Ryan créent American Messenger Company, qui deviendra finalement la plus grande entreprise de livraison de colis au monde, UPS.


Service aérien des États-Unis - Histoire

(Éd. Noter: Étant donné que la Chambre examinera bientôt une législation qui restructurera fondamentalement la façon dont les services de contrôle de la circulation aérienne (ATC) sont fournis aux États-Unis, nous avons pensé que ce serait une bonne idée de fournir aux lecteurs quelques informations contextuelles. Heureusement, Eno a dans son équipe le gars qui a écrit le livre sur la réforme du contrôle du trafic aérien. Voici une brève histoire du contrôle du trafic aérien aux États-Unis par Rui Neiva, Ph.D.)

Dans la plupart des pays développés, le contrôle du trafic aérien (ATC) a évolué vers des formes de prestation corporatisées, avec une gestion indépendante des acteurs politiques et un financement dérivé des frais d'utilisation. Il existe cependant une exception majeure dans cette tendance à la corporatisation : les États-Unis. Ici, la Federal Aviation Administration (FAA), une entité gérée par le gouvernement et financée par les impôts, gère le système. A l'heure où le Congrès américain et plusieurs acteurs de l'aviation discutent à nouveau des pistes de réforme potentielles. Cet article, dérivé d'un rapport plus large du groupe de travail Eno NextGen, analysera comment le système actuel est né, quels efforts de réforme ont été proposés dans le passé et pourquoi ont-ils échoué.

Les premières années de l'aviation – 1926-1945

Archie League, premier contrôleur aérien (via: Wikipedia)

L'implication fédérale dans l'aviation a commencé en 1926 avec l'Air Commerce Act. Au fur et à mesure de son évolution, le rôle fédéral dans l'aviation englobait finalement la réglementation économique des compagnies aériennes, la surveillance de la sécurité de l'ensemble de l'industrie aéronautique et la fourniture du contrôle du trafic aérien. (Éd. Noter: On a dit un jour qu'avant la loi de 1926, les seules lois régissant l'aviation aux États-Unis étaient celles d'Isaac Newton.)

Aux débuts de l'industrie aéronautique, il n'y avait pas d'ATC formel. Les pilotes devaient être conscients de leur environnement et se séparer du reste du trafic. Dans les années 1920, des technologies telles que les communications radio et les balises au sol ont commencé à être utilisées pour rendre le vol plus sûr. Ce ne serait pas suffisant. En 1936, après une série d'accidents, le gouvernement fédéral a pris en charge le contrôle du trafic aérien en route, tandis que le contrôle dans les aéroports restait un problème local. En 1941, en prévision de l'effort de guerre, le gouvernement fédéral a pris le contrôle des aéroports et a ainsi lancé le système actuel où les services en route et les services terminaux sont fournis par le gouvernement fédéral.

L'après-guerre – 1945-1980

Après la Seconde Guerre mondiale, l'ATC a connu une croissance exponentielle. Cependant, plusieurs accidents très médiatisés ont suscité de sérieuses inquiétudes quant à la sécurité du ciel. En réponse à cela, le radar ATC a été introduit dans les années 1950 et la Federal Aviation Agency a été créée en 1958. Au cours de la décennie suivante, avec la création du Département américain des transports (USDOT), la FAA est devenue une administration modale de ce plus grand cabinet. département de niveau. C'est devenu la structure de base de ce que nous avons aujourd'hui.

Introduction du radar (via : https://www.rwf2000.com)

En termes de financement, l'infrastructure et l'exploitation de l'ATC étaient initialement financées par des fonds généraux, alloués chaque année par le Congrès. Cependant, dans les années 1960, le trafic aérien a commencé à augmenter à un rythme sans précédent. Cette augmentation de la demande a nécessité une expansion du système, posant un défi financier. Dans un effort pour fournir les ressources nécessaires au système, l'Airport and Airway Trust Fund (AATF) a été créé en 1970 (sur la base d'une proposition élaborée en 1968 par l'administration Johnson). Le financement de l'AATF provenait d'un ensemble de taxes sur le système aéronautique, y compris les taxes sur le carburant et les taxes sur les billets. Dès le départ, il y avait eu une controverse quant à savoir si l'AATF devait être utilisé comme compte de capital ou s'il devait être utilisé à la fois pour les dépenses opérationnelles et les dépenses en capital. Cette ambiguïté n'a été levée qu'en 1982, lorsque la loi sur l'amélioration des aéroports et des voies aériennes a été adoptée, autorisant à nouveau la collecte des taxes aéronautiques dédiées à l'AATF.

Premières tentatives de réforme de la gouvernance – 1980-1990

Les discussions sur la réforme de la FAA ont commencé sérieusement dans les années 1980 avec l'administration Reagan. Le concept de privatisation de l'ensemble de la fourniture d'ATV dans le pays serait avancé en 1983 et a été décrit comme étant « bon pour le pays », mais certains craignaient que le modèle proposé n'ait pas été essayé auparavant et que la réforme n'ait pas eu lieu.

En 1985, les compagnies aériennes se sont jointes à la conversation, l'Air Transport Association (ATA, maintenant Airlines for America) publiant un rapport suggérant qu'il pourrait y avoir des avantages associés à une approche « de type commercial », et que la gouvernance actuelle de la FAA ne serait pas correctement favoriser la modernisation.

En 1986, le Congrès a adopté l'Aviation Safety Commission Act, qui a créé une commission chargée d'étudier « comment la Federal Aviation Administration peut s'acquitter le plus efficacement de ses responsabilités et accroître la sécurité aérienne ». L'année suivante, l'administration Reagan a créé une autre commission qui allait devenir la « Commission présidentielle sur la privatisation ». L'ATC faisait partie des responsabilités évaluées par cette commission. Au cours de la même année, une législation (S. 1159, 100 e Congrès) a été présentée par les sénateurs Inouye (D-HI) et Stevens (R-AK) pour établir une société d'État indépendante financée par des frais d'utilisation pour fournir l'ATC, mais le projet de loi n'a jamais a quitté son comité. La Commission de la sécurité aérienne a publié son rapport final et ses recommandations en 1988. Le rapport recommandait que « la FAA soit transférée de l'USDOT et établie en tant qu'autorité financée par les utilisateurs ».

Pendant ce temps, en dehors des États-Unis, des efforts de réforme prenaient racine dans plusieurs pays. La fin des années 1980 a vu les premiers efforts visant à privatiser la fourniture de l'ATC dans d'autres pays, la Nouvelle-Zélande en 1987 étant le premier pays à le faire. Plus de 50 systèmes ATC ont été transformés en société depuis lors, la plupart d'entre eux étant devenus des sociétés appartenant à 100 % à l'État. Il existe deux exceptions majeures : l'une est NATS Holdings, le fournisseur britannique, qui est devenu en 2001 le seul système ATC fonctionnant dans le cadre d'un programme de partenariat public-privé (P3) où 51 % des actions appartiennent au secteur privé et les 49 % restants. à l'État britannique, l'autre est NAV CANADA, une société privée coopérative d'utilisateurs à but non lucratif qui est devenue le fournisseur canadien en 1996.

Le passage à la corporatisation dans ces autres pays était principalement dû à deux facteurs : les contraintes financières et budgétaires, et le besoin d'améliorations de l'efficacité qui étaient inaccessibles en tant que bureaucratie gouvernementale. D'un autre côté, des forces ont plaidé en faveur de la fourniture publique de l'ATC, faisant état de préoccupations concernant l'importance stratégique militaire de l'espace aérien ainsi que la sécurité, car les formes non gouvernementales de propriété pourraient conduire à d'autres priorités, comme les bénéfices, sans tenir compte des la sécurité comme priorité numéro un des prestataires. Les succès financiers qui en ont résulté et les améliorations continues de la sécurité de ces fournisseurs internationaux corporatisés ont contribué à alimenter les pourparlers de réforme aux États-Unis, à partir des années 1990.

Le début des années 90 et la proposition USATS – 1990-1996

Les années 90 ont apporté de nouvelles tentatives de réforme plus vigoureuses. Ces efforts finiront par se concrétiser dans la réorganisation qui a créé l'Organisation du trafic aérien (ATO) au sein de la FAA. Cela faisait suite à une longue série de rapports et d'études publiés tout au long de la décennie et à une autre tentative d'introduire une législation au Congrès pour transformer le système en société.

La décennie a commencé avec la publication de 1991 du Transportation Research Board (TRB) intitulée « Winds of Change: Domestic Air Transport Since Deregulation ». Ce rapport suggérait que seule une entreprise publique « donnerait l'autorité et la discrétion nécessaires pour améliorer les performances opérationnelles sans rompre les liens entre les fonctions réglementaires et opérationnelles, ce qui pourrait compromettre la sécurité ». À la suite du rapport du TRB, deux autres études importantes ont été menées : un rapport produit par la « Commission to Ensure a Strong Competitive Airline Industry », dirigée par l'ancien gouverneur de Virginie Gerald Baliles (la « Commission Baliles »), et la « National Performance Review » (NPR) de la Maison Blanche.

La Commission Baliles, créée en 1993, visait à élaborer des recommandations politiques susceptibles d'améliorer l'industrie aéronautique. Alors que l'objectif initial de la Commission n'était pas de suggérer la restructuration de la FAA, son analyse de l'industrie aéronautique a conclu qu'une réforme de la gouvernance serait nécessaire pour améliorer le système. Parmi les recommandations de la Commission figurait la création d'une nouvelle entité au sein de l'USDOT pour fournir l'ATC.

Simultanément, le National Performance Review – une initiative visant à rationaliser les fonctions gouvernementales créée par le président Bill Clinton en 1993 et ​​dirigée par le vice-président Al Gore sous le titre de « réinventer le gouvernement » – a également suggéré la corporatisation. Contrairement à l'examen sous l'administration Reagan, l'objectif principal de cet examen n'était pas de promouvoir la privatisation mais plutôt de revoir le fonctionnement du gouvernement. NPR a publié son rapport initial en 1993 intitulé « De la paperasserie aux résultats », qui déclarait que l'ATC devrait être transformée en une société d'État financée par des frais d'utilisation et régie par les parties prenantes. Ces deux rapports aboutiraient finalement à l'étude de l'Air Traffic Control Corporation publiée en 1994.

Cette proposition a souligné la nécessité de changer pour permettre à la FAA de suivre l'évolution rapide de la technologie, y compris l'utilisation de systèmes de navigation par satellite, et de modifier les procédures d'approvisionnement qui augmentent les coûts et retardent le déploiement de nouvelles technologies. En outre, la situation budgétaire difficile du gouvernement fédéral a également été signalée comme un catalyseur de changement. Tous ces thèmes résonnent encore aujourd'hui.

Un tube à vide, semblable à ceux que la FAA utilisait encore largement au début des années 1990, 40 ans après l'invention du transistor. À l'époque, la FAA était le plus gros acheteur de tubes à vide au monde et devait se les procurer dans les anciens pays soviétiques qui les produisaient encore. Le tube à vide deviendrait le symbole de l'échec de la FAA à se moderniser et s'est retrouvé sur la couverture de la proposition de l'USATS de transformer l'ATC en société. (via : Wikimedia Commons)

Pour résoudre ces problèmes, le rapport a proposé la création d'une société d'État fédérale pour fournir l'ATC - la United States Air Traffic Service Corporation (USATS), étroitement calquée sur Airways New Zealand, la société d'État créée en 1987 pour servir de fournisseur du pays. Cette société devait être une entreprise à but non lucratif (contrairement à Airways New Zealand, qui fonctionne comme une société publique à but lucratif versant des dividendes à l'État), une entreprise financièrement autonome et commerciale, ne dépendant pas de fonds appropriés. Le financement proviendrait des frais d'utilisation imposés aux usagers de l'espace aérien. Ces utilisateurs, ainsi que les employés de l'entreprise, seraient représentés au conseil d'administration, ayant une voix directe dans la prise de décision. Pour aider aux efforts de modernisation, cette nouvelle entité aurait non seulement été libérée des procédures de passation de marchés auxquelles la FAA était soumise, mais elle aurait également eu la possibilité d'emprunter de l'argent sur les marchés des capitaux. La FAA aurait continué d'exister en tant qu'organisme de réglementation de la sécurité du système aéronautique. En somme, la proposition aurait créé un système aux États-Unis très conforme à ce qui a par la suite été mis en œuvre dans de nombreux autres pays.

Le 6 avril 1995, le représentant Norman Mineta (D-CA) a présenté « H.R. 1441 – Air Traffic Service Corporation Act des États-Unis », qui visait à « prévoir le transfert de la responsabilité d'exploitation des services de la circulation aérienne actuellement fournis par la Federal Aviation Administration au nom des États-Unis à une personne morale distincte ». Comme la proposition du Sénat de 1987, cette société proposée facturerait des frais d'utilisation aux compagnies aériennes, aurait une autonomie budgétaire par rapport au Congrès, aurait la permission d'émettre des obligations fiscales et serait soumise à des procédures d'approvisionnement distinctes du reste du gouvernement fédéral. Manquant du soutien des compagnies aériennes, de l'aviation générale et de nombreux membres du Congrès, ce projet de loi est mort avant de quitter le comité.

Cette proposition USATS et d'autres efforts du début des années 1990 ont été contrecarrés par les parties prenantes – en particulier les compagnies aériennes commerciales, l'aviation générale – et le Congrès. Plus préoccupées par leur situation financière, les compagnies aériennes n'étaient pas favorables aux efforts de restructuration de la gouvernance de l'ATC. Alors que la majorité des compagnies aériennes étaient ambivalentes à propos d'un nouvel ensemble de frais d'utilisation, Southwest Airlines s'est différenciée de l'industrie par sa forte opposition aux frais d'utilisation. La communauté de l'aviation générale n'était pas non plus favorable à la réforme, craignant que des frais d'utilisation ne leur soient imposés (bien qu'aucun n'ait été proposé dans l'étude USATS). Enfin, le Congrès hésitait à perdre son pouvoir de surveillance sur les crédits si le système passait aux frais d'utilisation et au financement obligataire. La combinaison de ces craintes n'a fait avancer aucune des propositions.

La Commission Mineta – 1996-2000

L'opposition de la communauté de l'aviation générale et le manque de soutien aux compagnies aériennes ont suffi à éloigner temporairement la conversation sur la corporatisation. Cependant, la Maison Blanche a continué à faire pression pour la réforme, et en 1996, la Commission nationale d'examen de l'aviation civile qui a été chargée d'effectuer une évaluation indépendante des besoins financiers de la FAA. Présidée par l'ancien représentant Mineta, la Commission est devenue familièrement connue sous le nom de « Commission Mineta ». Au cours de la même période, le Congrès a également adopté des dispositions visant à exempter les règles d'approvisionnement et de personnel de la FAA de certaines réglementations fédérales, dans le but de les rendre plus flexibles et adaptées à l'environnement technique et opérationnel de la FAA. La mise en œuvre des dispositions de la législation de 1996 est considérée comme un échec. Cela a été attribué à la gestion incorrecte de leur mise en œuvre par la FAA, ainsi qu'à d'autres agences gouvernementales ayant des rôles de surveillance agissant comme un obstacle à leur mise en œuvre complète.

Le rapport de la Commission Mineta a été publié en 1997, évaluant à la fois le financement de l'aviation civile et de la sécurité aérienne. Il critiquait le mécanisme de financement actuel basé sur les taxes d'accise et les crédits du Congrès, déclarant que les règles budgétaires fédérales étaient « paralysantes » et « inappropriées » et constituaient un obstacle aux investissements en capital nécessaires pour moderniser le système.Du point de vue de la gouvernance, il a conclu que le système avait « trop de cuisiniers » – FAA, USDOT, Maison Blanche, Congrès – rendant la responsabilité et l'autorité « trop diffuses pour faire fonctionner un système d'exploitation 24 heures sur 24, de haute technologie et en évolution rapide. pour une industrie commerciale majeure.

Bien que le rapport n'ait pas suggéré de transformer le système en société, il a recommandé « des changements vastes et radicaux dans la façon dont la FAA était gérée », a établi des priorités et défini des résultats de performance. Il a également suggéré de nouvelles méthodes de financement du système, notamment l'évolution vers des frais d'utilisation et la possibilité d'émettre des obligations pour financer les dépenses en capital.

Après la publication du rapport de la Commission Mineta, la discussion sur la manière de réformer la gouvernance de la FAA s'est poursuivie. En 1996, le Canada avait transformé son système en une coopérative d'utilisateurs à but non lucratif régie par des intervenants de l'aviation, et certains intervenants américains, y compris des compagnies aériennes, ont exprimé leur soutien à une solution similaire à mettre en œuvre aux États-Unis. Les syndicats, en revanche, étaient toujours opposés à ce que l'ATC échappe au contrôle gouvernemental. Ce point de vue a prévalu et une organisation basée sur la performance au sein de la FAA était considérée comme la meilleure alternative possible en termes politiques.

La création de l'Organisation du trafic aérien - 2000-2008

Le 7 décembre 2000, le président Bill Clinton a signé le décret exécutif (EO) 13180 créant une telle organisation basée sur la performance, l'ATO. Bien que les attaques terroristes du 11 septembre 2001 aient retardé sa mise en œuvre, l'ATO était pleinement opérationnel en février 2004, avec environ 36 000 employés de la FAA transférés dans la nouvelle organisation. C'était la dernière fois que des changements importants dans la gouvernance de l'ATC étaient adoptés aux États-Unis.

Mais le débat sur la réforme s'est poursuivi. Cela comprenait une proposition visant à supprimer l'ATO de la FAA et à créer une nouvelle administration modale au sein de l'USDOT. Cette proposition séparerait la disposition ATC de sa réglementation, supprimant ainsi le conflit d'intérêts inhérent créé par le fait que la FAA exerce les deux fonctions. Bien qu'elle ne soit pas considérée comme une solution parfaite, elle a été considérée comme un premier pas vers une nouvelle forme de gouvernance mieux adaptée. Ayant d'autres priorités politiques, la Maison Blanche n'a pas soutenu cette idée et l'ATO deviendrait la dernière proposition de réforme adoptée.

Au cours des années Bush, le sujet de la réforme de l'ATC est réapparu dans le budget présidentiel pour les exercices 2007 et 2008, mais l'accent s'est déplacé vers une réforme des taxes et redevances ATC, et n'a pas suggéré de réforme de la gouvernance. En 2009, l'objectif était d'évoluer vers un système de tarification « pour créer une relation directe entre les revenus perçus et les services reçus ». Comme dans la proposition USATS de la décennie précédente, seules les compagnies aériennes commerciales paieraient ces frais d'utilisation, et les fonds généraux continueraient de payer les taxes sur le carburant (qui seraient augmentées et financeraient désormais les subventions aéroportuaires). La proposition comprenait également une tarification de la demande et de la congestion dans les aéroports. Proposée à un moment où les prix du carburant augmentaient considérablement et où les retards faisaient la une des journaux, l'attention s'est déplacée et cette proposition n'a pas non plus été adoptée.

La situation aujourd'hui - 2008-présent

Actuellement, la FAA est la plus grande composante de l'USDOT, avec plus de 46 000 employés. L'administrateur de la FAA, qui est nommé pour un mandat fixe de cinq ans (actuellement Michael Huerta), relève directement du secrétaire aux Transports. Au sein de la FAA, il existe deux unités principales : l'ATC et tout le reste (y compris la certification, la réglementation de la sécurité, la surveillance des aéroports et les programmes de subventions). La FAA a son siège à Washington, DC, son centre technique est à Atlantic City et son centre aéronautique (qui comprend la formation des contrôleurs) est à Oklahoma City. La FAA compte également neuf bureaux régionaux et des centaines d'installations opérationnelles dotées de personnel. Il s'agit d'une administration relativement décentralisée dont la plupart des opérations quotidiennes se déroulent dans les bureaux régionaux et dans de nombreuses installations dotées de personnel.

Nouveau système informatique pour NextGen, ERAM. (via www.faa.gov)

Créé en 2000 par EO et ouvert en 2004, l'ATO est responsable de l'ATC au sein de la FAA. ATO est également la plus grande branche de la FAA, employant environ 75 pour cent de ses employés. L'ATO a été en partie fondée sur les principes de séparation de l'ATC des branches réglementaires de la FAA, en introduisant des normes de performance plus commerciales. L'ATO a une gestion et une structure organisationnelle distinctes de la plus grande FAA, et fournit un certain degré de séparation entre les éléments réglementaires de la FAA et la fourniture de l'ATC. Le directeur de l'exploitation d'ATO (actuellement Teri Bristol) dirige ATO, avec un leadership partagé entre sept vice-présidents. Il existe deux unités de service principales au sein de l'ATO : les services de la circulation aérienne, responsables du contrôle du trafic aérien en route et terminal, et les opérations techniques, responsables de la gestion et de la maintenance des infrastructures.

En termes de financement, alors que l'AATF a été créée pour fournir la majorité (mais pas la totalité) du financement nécessaire à la FAA, les crédits de fonds généraux sont devenus un facteur important pour compléter la contribution de l'AATF. De 1990 à 2015, une moyenne de 23 % du budget de la FAA a été prélevée sur le fonds général. Cependant, avec la séquestration du budget de 2013, les niveaux de financement des fonds généraux ont diminué et la contribution relative de l'AATF a augmenté en 2014 et à nouveau en 2015, pour atteindre un maximum de 93 % sur 16 ans.

Depuis les années 1980, plusieurs tentatives ont été faites pour moderniser le système afin de répondre à la croissance future de la demande. Cependant, la FAA a été critiquée pour son incapacité à mettre rapidement en œuvre ces plans et à mettre à jour les nombreux systèmes qui composent l'ATC. Cette critique a catalysé la réorganisation interne de la FAA à plusieurs reprises. Le changement le plus important dans la gouvernance a été l'introduction d'une organisation basée sur la performance (l'ATO) en 2000. Depuis lors, l'agence a été impliquée dans la mise en œuvre de sa dernière itération de la modernisation : le système de transport aérien de nouvelle génération (NGATS), plus tard re -Marqué comme NextGen, qui a été introduit en 2003.

Cela a commencé à changer avec la séquestration du budget et la fermeture du gouvernement fédéral en 2013. À l'approche de la réautorisation de la FAA en 2016, les principales parties prenantes ont de nouveau commencé à discuter de la possibilité d'une réforme du financement et de la gouvernance afin de rendre l'ATC moins vulnérable à la politique du Congrès et d'accélérer la mise en œuvre de NextGen.

Conclusion

De nombreuses tentatives de réforme de la FAA ont eu lieu depuis le début des années 1980. Certains de ces efforts étaient ancrés autour de l'idée qu'un fournisseur ATC extérieur au gouvernement fonctionnerait de manière plus efficace. Dans les années 1980, le concept de corporatisation de l'ATC était encore une idée assez nouvelle, et rassembler les parties prenantes pour une idée aussi nouvelle était un défi important. Au début des années 1990, le concept avait déjà été essayé ailleurs. En 1994, une tentative de corporatisation a été tentée, mais le manque d'accord et de soutien de la part de certaines parties prenantes a entravé les progrès. La fin des années 1990 a amené la Commission Mineta, qui a finalement conduit le président Clinton à créer l'ATO, une organisation établie au sein de la FAA et basée sur les recommandations de la commission, mais sans l'autonomie budgétaire qu'elle envisageait.

Un thème constant au sein de chaque effort de réforme précédent était le manque de consensus parmi les principales parties prenantes sur ce que la réforme devrait impliquer. Sans ce consensus, le Congrès hésitait à soutenir tout mouvement vers une réforme substantielle. Il est probable que le Congrès ne sera pas disposé à entreprendre un futur effort de réforme substantiel sans qu'un plus grand nombre de parties prenantes les plus importantes ne s'entendent sur ce à quoi cette réforme devrait ressembler.

Actuellement, la FAA se concentre sur la mise en œuvre de NextGen, leur initiative technologique la plus récente. Cependant, plus d'une décennie après l'introduction de NextGen, la mise en œuvre pose encore des problèmes. La dépendance à l'égard des crédits du Congrès, les effets du séquestre budgétaire de 2013 et de la fermeture du gouvernement fédéral, et l'absence d'une structure de financement permettant des moyens plus efficaces de mettre en œuvre des projets d'immobilisations majeurs comme NextGen ont conduit à une situation où les parties prenantes discutent à nouveau la possibilité d'une réforme institutionnelle.

(Vous trouverez beaucoup plus d'informations sur les efforts passés pour réformer la FAA sur la page de référence de la réforme de la FAA d'Eno.)


GHQ Air Force[modifier | modifier la source]

Une étape majeure vers la création d'une armée de l'air distincte a eu lieu le 1er mars 1935 avec l'activation d'un commandement centralisé au niveau de l'armée de l'air dirigé par un aviateur relevant directement du chef d'état-major de l'armée. Appelé le Quartier général de l'armée de l'air, l'organisation existait dans la planification de l'armée depuis 1924 en tant qu'élément subordonné du quartier général de l'armée, qui serait activé pour contrôler toutes les unités de l'armée en cas de mobilisation de guerre. En prévision de l'intervention militaire à Cuba en 1933, le quartier général avait été créé le 1er octobre mais n'avait pas de personnel. Le Drum Board de 1933 avait d'abord approuvé le concept, mais comme un moyen de réintégrer l'Air Corps sous le contrôle de l'état-major général, en le limitant en fait.

Parmi les recommandations du Baker Board, établi à la suite du scandale de l'Air Mail, figurait l'adoption des propositions du Drum Board : une augmentation des effectifs à 2 320 avions et l'établissement du GHQ Air Force en tant qu'organisation tactique permanente en temps de paix, à la fois d'atténuer les pressions pour une force aérienne distincte et d'exploiter les capacités émergentes de la puissance aérienne. ⏀] En l'absence d'un quartier général (c'est-à-dire en temps de paix), le GHQ Air Force relèverait de l'état-major général. La division des plans de guerre de l'armée a réagi aux recommandations du Baker Board en insistant pour que les hommes et l'équipement moderne pour sept divisions de l'armée soient achetés avant que toute augmentation de l'Air Corps ne commence, et s'est opposée à toute tentative immédiate d'amener l'Air Corps jusqu'à la force de 1 800 avions autorisée pour la première fois en 1926, de peur de contrarier la Marine. Le président Roosevelt a approuvé un programme à durée indéterminée pour augmenter la force à 2 320 avions (bien que sans aucune condition de financement) en août 1934, et le secrétaire Dern a approuvé l'activation du GHQ Air Force en décembre 1934 . ⏂]

Le GHQ Air Force a pris le contrôle de toutes les unités aériennes de combat aux États-Unis sous la juridiction des commandants de zone du corps, où il résidait depuis 1920, et les a organisés de manière opérationnelle en une force de frappe de trois escadres. Le GHQ Air Force est resté petit par rapport aux forces aériennes européennes. Lors de son premier jour d'existence, le commandement se composait de 60 bombardiers, 42 avions d'attaque, 146 poursuites et 24 transports, soit seulement 40 % des effectifs dans les tableaux d'organisation. Sur le plan administratif, il a organisé les forces en quatre districts géographiques (qui sont devenus plus tard les quatre premières forces aériennes numérotées) parallèles aux quatre quartiers généraux de l'armée de campagne créés en 1933.

L'état-major général percevait sa création comme un moyen de réduire l'autonomie de l'Air Corps, sans toutefois l'augmenter, et le GHQ Air Force était un « composant de coordination » égal à l'Air Corps, non soumis à son contrôle. Les organisations rendaient compte séparément au chef d'état-major, à l'Air Corps en tant qu'élément de service de l'armée de l'air et au GHQAF en tant qu'élément tactique. Cependant, tous les membres du GHQ Air Force, ainsi que les membres des unités stationnées à l'étranger et sous le contrôle des commandants au sol locaux, sont restés membres de l'Air Corps. Ce double statut et cette division de l'autorité ont entravé le développement de l'Air Corps pendant les six années suivantes, comme il l'avait fait pendant la Première Guerre mondiale, et n'ont été surmontés que lorsque la nécessité d'étendre la force s'est produite avec le début de la Seconde Guerre mondiale. Le général commandant du GHQ Air Force, le major-général Frank M. Andrews, s'est opposé philosophiquement à Westover sur la direction dans laquelle se dirigeait l'armée de l'air, ajoutant aux difficultés, avec Andrews en faveur de l'autonomie et Westover non seulement en épousant la subordination à la chaîne de commandement de l'armée, mais en appliquant de manière agressive ses interdictions contre tout commentaire opposé à la politique actuelle. Andrews, du fait qu'il était hors du contrôle de Westover, avait repris le flambeau des aviateurs radicaux, et Westover s'est rapidement retrouvé du « mauvais côté de l'histoire » en ce qui concerne l'avenir de l'Air Corps. ⏅] [n 23]

Les lignes d'autorité étaient également difficiles car le GHQ Air Force ne contrôlait que les unités de vol de combat dans la zone continentale des États-Unis. L'Air Corps était responsable de la formation, du développement des aéronefs, de la doctrine et de l'approvisionnement, tandis que les commandants de zone du corps des forces terrestres contrôlaient toujours les installations et le personnel qui les occupait. Un exemple des difficultés que cet arrangement imposait aux commandants était que, bien que le commandant du GHQ Air Force soit responsable de la discipline de son commandement, il n'avait aucune autorité de cour martiale sur son personnel, qui était conservée par la zone du corps. le commandant. Les commandants des bases des installations de l'Air Corps relevaient jusqu'à quatre échelons supérieurs différents. La question du contrôle des bases a été améliorée en 1936 lorsque les bases du GHQAF ont été exemptées de l'autorité de zone du corps sur recommandation du département de l'inspecteur général, mais en novembre 1940, elle a été rétablie à nouveau lorsque le quartier général de l'armée a été activé. ⏇]

En janvier 1936, l'Air Corps a passé un contrat avec Boeing pour treize prototypes Y1B-17 Flying Fortress, assez pour équiper un escadron pour les tests opérationnels et un treizième avion pour les tests de résistance, avec des livraisons effectuées de janvier à août 1937. Le coût de l'avion a perturbé Le secrétaire à la Guerre Harry Woodring, qui a nié les demandes d'achats supplémentaires, de sorte que bien que l'armée de l'air ait adopté le bombardement stratégique comme doctrine principale après la création du GHQ Air Force, en 1938, il n'y en avait encore que treize. Le 18 mars 1938, le secrétaire Woodring mit en œuvre un plan qui comprenait l'achat de 144 bombardiers quadrimoteurs, mais l'approbation fut annulée en juillet à la suite du moratoire contre le programme de bombardiers à longue portée émis par le Joint Board. L'achat de 67 B-17 (cinq escadrons) au cours de l'exercice 1940 en tant qu'augmentation du programme Woodring, en utilisant des fonds de report, a été annulé par Craig. ⏉]

Interception de la Rex. Le navigateur de la mission était le 1er lieutenant Curtis LeMay.

Le moratoire résultait également de l'inimitié de la Marine encourue par l'Air Corps le 12 mai 1938 lorsqu'elle a largement rendu public l'interception du paquebot italien Rex par trois B-17 alors qu'il se trouvait à 620 milles marins (1 100 / 160 km) au large de New York. Peut-être sous la pression de la Marine, Craig a imposé une limite de 100 milles marins (190 km) à tous les futurs vols au large de l'armée. Les services ont publié ensemble une déclaration d'action conjointe révisée en novembre réaffirmant que la mission de l'Air Corps dans la défense côtière était uniquement de soutenir la Marine si elle était appelée à le faire, tout en autorisant simultanément pour la Marine la patrouille côtière à longue portée. mission refusée à l'Air Corps. Westover, qui s'opposait avec véhémence à l'annulation du programme Woodring, fut tué dans un accident d'avion le 21 septembre 1938 et fut remplacé par Arnold. ⏈]

Même avec la doctrine du bombardement stratégique comme priorité, l'Air Corps a cherché tardivement à moderniser sa force de combat tactique sous GHQ Air Force, mettant en service le Northrop A-17 et le Douglas B-18 Bolo en 1936, le Seversky P-35 en 1937 et le Curtiss P-36 en 1938. Cependant, tous ces avions étaient obsolètes au moment de leur entrée en service, et le déclenchement de la guerre en Europe a stimulé le développement de types plus performants. En octobre 1940, plus d'un an avant que les États-Unis ne soient entraînés dans la guerre, chaque chasseur monoplace à piston finalement utilisé par l'USAAF pendant la Seconde Guerre mondiale était en test en vol, à l'exception du Republic P-47 Thunderbolt. Cependant, la pression des tâches énormes auxquelles l'Air Corps est confronté et la primauté de la doctrine de bombardement stratégique signifient que le développement d'une capacité à longue portée pour ces nouveaux chasseurs monomoteurs n'a pas été entrepris jusqu'à ce que les pertes au combat contre les bombardiers aient forcé le problème. ⏌]

Problèmes avec l'unité de commandement[modifier | modifier la source]

Arnold, sous la direction du président Roosevelt en janvier 1939, a supervisé une expansion de l'Air Corps qui l'a vu doubler de 15 à 30 groupes à la fin de 1940. La séparation de l'organisation de combat (GHQ Air Force) de la logistique (Air Corps) a créé de sérieux problèmes de coordination presque identiques au mess à double autorité Division of Military Aeronautics/Bureau of Aircraft Production de la Première Guerre mondiale. En mars 1939, avec le remplacement d'Andrews en tant que commandant du GHQ Air Force par le major. Le général Delos C. Emmons, Arnold était également nommé pour « superviser » la force tactique, mais les divisions n'étaient pas entièrement résolues. Le 5 octobre 1940, Arnold rédigea une proposition visant à créer un état-major de l'air, unifiant l'armée de l'air sous un seul commandant et lui conférant une autonomie avec les forces terrestres et d'approvisionnement - un plan qui fut finalement adopté en mars 1942 - et le soumit au chef de l'état-major George C. Marshall, mais l'état-major général s'y est immédiatement opposé à tous égards. ⏍]

Au lieu de cela, les deux organisations ont été à nouveau séparées par une directive de Marshall le 19 novembre 1940. Le GHQ de l'armée a été activé (plus de cinq ans après l'activation du GHQ Air Force) et le GHQ AF a été placé sous lui. Sa structure logistique et de formation restait sous le contrôle direct du chef d'état-major et ses aérodromes sous les commandements des corps. Cependant Arnold avait rejoint l'état-major général en tant que "chef d'état-major adjoint de l'Air" par intérim le 11 novembre 1940, un poste qui lui a permis de coordonner les deux sections de l'armée de l'air jusqu'à ce que les problèmes d'organisation soient réparés. Malgré cela, le général de division George H. Brett, chef par intérim de l'Air Corps en l'absence d'Arnold, a dénoncé le plan comme « désastreux en temps de guerre ». ⏍] ⏏]

Les problèmes engendrés par le manque d'unité de commandement ont été encore exacerbés par l'affectation du GHQ Air Force au GHQ de l'Armée. Emmons, qui avait commencé sa tournée junior à Arnold, a été promu lieutenant-général pour le rendre égal aux commandants des armées de campagne également contrôlées par l'armée GHQ. Cela l'a forcé à se rapporter et à agir sous un grade inférieur (Arnold et Brett étaient tous deux des généraux de division). Le 20 juin 1941, pour tenter de mettre fin aux divisions, le ministère de la Guerre a révisé le règlement de l'armée 95-5 pour créer les forces aériennes de l'armée avec l'Air Corps et l'Air Force Combat Command (une nouvelle désignation de General Headquarters Air Force) comme principal composants, a autorisé un état-major de l'air à gérer la planification et l'exécution de l'expansion de l'armée de l'air, et nommé Arnold en tant que chef des forces aériennes de l'armée.Cependant, cela n'a pas mis fin à la double chaîne de commandement, car les unités aériennes du commandement de combat de l'armée de l'air relevaient toujours du GHQ de l'armée ainsi que du quartier général de l'AAF. ⏐]

Pendant la Seconde Guerre mondiale, le rôle de l'Air Corps changea à nouveau. Le 9 mars 1942, la circulaire 59 du ministère de la Guerre abolit le GQG de l'armée et organisa l'armée en trois composantes autonomes : les forces aériennes de l'armée, les forces terrestres de l'armée et les services d'approvisionnement, chacun avec un commandant général relevant du chef d'état-major. L'Office of Chief of Air Corps (OCAC) a également été aboli (tout comme l'Air Force Combat Command) et les fonctions de l'Air Corps ont été transférées à l'AAF, la réduisant à une arme de combat (l'infanterie et les autres armes de combat avaient également leur chefs abolis et fonctions transférées aux forces terrestres de l'armée). Le Congrès n'a pas supprimé l'Army Air Corps avant le 26 juillet 1947, avec l'adoption de la National Security Act de 1947 (61 Stat. 502).

La plupart des membres de l'armée de l'air, cependant, sont également restés membres de l'Air Corps. En mai 1945, 88 % des officiers servant dans l'armée de l'air étaient commissionnés dans l'Air Corps, tandis que 82 % des membres enrôlés affectés aux unités et bases de l'AAF avaient l'Air Corps comme branche d'arme de combat. ⏒]


De la poste aérienne aux compagnies aériennes aux États-Unis

Si l'expérience américaine reflétait parfois les tendances européennes, elle montrait aussi de nettes différences. Sous les auspices de la poste américaine, une opération de poste aérienne a été lancée en 1918 dans le cadre d'un effort de guerre pour stimuler la production d'avions et générer un pool de pilotes qualifiés. En utilisant des entraîneurs Curtiss JN-4H («Jenny») convertis en avions postaux, le premier service a échoué. Après la guerre, des bureaucrates astucieux de la poste aérienne ont obtenu de plus gros biplans De Havilland DH-4 de construction américaine avec des moteurs Liberty refroidis par liquide à partir de stocks militaires excédentaires. Leur vitesse maximale de 80 miles (130 km) par heure a dépassé les 75 miles (120 km) par heure du Jenny, permettant aux avions postaux de battre les délais de livraison des chemins de fer sur de longues distances. En 1924, un service postal aérien d'un océan à l'autre s'était développé, utilisant des balises lumineuses pour guider les avions à cockpit ouvert la nuit. La correspondance de New York arrivait maintenant sur la côte ouest en deux jours au lieu de cinq jours par chemin de fer. Ce gain de temps a eu un impact distinct sur l'accélération de l'apurement des chèques, des titres productifs d'intérêts et d'autres effets de commerce ayant une valeur sensible dans le temps lors du transfert entre les entreprises et les institutions financières.

Après avoir mis en place un système de poste aérienne fonctionnel et une clientèle considérable, le bureau de poste a cédé aux pressions du Congrès et, avec le Contract Air Mail Act de 1925, a confié le service postal à des entrepreneurs privés. L'année suivante, l'Air Commerce Act a créé un bureau chargé d'appliquer les procédures d'octroi de licence aux aéronefs, aux moteurs, aux pilotes et aux autres personnels. La première loi a stimulé la conception et la production d'avions de pointe pour concurrencer les transporteurs concurrents, la seconde a rassuré les compagnies d'assurance, les investisseurs privés et les banques que les normes de sécurité seraient appliquées. Avec ces éléments en main, l'aviation américaine progresse rapidement. Ironiquement, alors que les pays européens organisaient des lignes de pavillon nationales subventionnées et suivaient des pratiques qui décourageaient souvent l'innovation dans la conception des avions de ligne, les États-Unis cédaient l'aviation civile à des opérateurs commerciaux, où une concurrence agressive a accéléré des développements importants dans la technologie aéronautique et les performances des avions. .

D'une part, les fabricants de moteurs d'avion ont entamé une période importante de développement des moteurs à pistons modernes. Parce que les moteurs en ligne refroidis par liquide offraient moins de surface frontale, ils étaient souvent préférés par les concepteurs militaires. Avec ces moteurs, les avions pourraient être rationalisés pour améliorer la vitesse, mais avec un compromis en termes de complexité et de poids en raison du liquide de refroidissement, des conduites de liquide de refroidissement, du radiateur et des pompes associées requis. Les conceptions radiales refroidies par air, en revanche, ont atteint une simplicité relative, une fiabilité et un poids relativement léger au prix d'une plus grande résistance à l'air (créant une traînée) en raison de leur forme émoussée. En 1928, le National Advisory Committee for Aeronautics (NACA) annonce son célèbre capotage pour moteurs radiaux. Il a non seulement lissé le flux d'air autour du moteur, réduisant considérablement la traînée, mais a également amélioré le refroidissement des cylindres. Avec leur fiabilité et leur facilité d'entretien, les moteurs radiaux sont devenus le type le plus apprécié par les concepteurs de transports aériens américains. La Curtiss-Wright Corporation (formée de la fusion de Curtiss Airplane and Motor Company et Wright Aeronautical en 1929) a produit une série de moteurs radiaux Whirlwind et Cyclone. Pratt & Whitney Aircraft a lancé ses conceptions Wasp. Beaucoup de ces avions américains propulsés par des moteurs radiaux construits à l'étranger. À la fin des années 1930, des innovations telles que les hélices à pas variable, les compresseurs (pour améliorer les performances des moteurs à haute altitude) et les carburants à indice d'octane élevé avaient contribué à améliorer considérablement les performances des moteurs radiaux refroidis par liquide et par air.

À la fin des années 1920 et au début des années 1930, la poste américaine a institué des formules de paiement qui privilégiaient les avions suffisamment gros pour transporter des passagers ainsi que du courrier. Un volume croissant de rapports de recherche de la NACA a facilité de nombreuses conceptions d'avions améliorées. Le résultat a été une augmentation rapide des avions plus gros avec des moteurs radiaux améliorés et un passage des biplans aux transports monoplans trimoteurs commercialisés par une filiale de Ford et par le constructeur européen Anthony Fokker, qui s'était installé aux États-Unis.

En grande partie en raison de la rivalité des compagnies aériennes, la technologie américaine avait déjà fait un grand pas en avant avec l'introduction de l'avion de ligne Boeing Company Model 247, qui croisait à environ 180 miles (290 km) par heure et est entré en service avec United Airlines, Inc., en 1933. Avec sa construction entièrement métallique à peau stressée (qui utilisait la peau métallique se recouvrant pour supporter les charges aérodynamiques), son train rétractable, ses deux moteurs radiaux Pratt & Whitney Wasp de 550 chevaux et ses capots inspirés de la recherche NACA, le modèle 10 passagers 247 semblait être la tête et les épaules au-dessus des avions concurrents.

Peu de temps avant que le 247 ne commence à voler, un trimoteur Fokker de Transcontinental & Western Air, Inc. (TWA), s'est écrasé dans un champ agricole du Kansas. Tout le monde à bord est mort, y compris le vénéré entraîneur de football de l'Université de Notre-Dame, Knute Rockne. Une enquête ultérieure sur l'accident a soulevé des questions sur la faiblesse structurelle du longeron principal d'aile en bois de l'avion. La polémique sur les « avions en bois » et la critique de l'avion Fokker donnaient généralement une mauvaise image aux avions de ligne trimoteurs. Lorsque TWA a demandé aux fabricants de soumettre des conceptions pour un remplacement, Douglas Aircraft Company (plus tard McDonnell Douglas Corporation) a répondu avec un avion de ligne bimoteur tout en métal. Le DC-2, doté d'un capotage NACA avancé, d'une rationalisation raffinée et d'autres améliorations, montait des moteurs Wright Cyclone et transportait 14 passagers, dépassant le Boeing 247 à tous points de vue. De manière significative, les principales compagnies aériennes européennes telles que KLM ont acquis le nouveau transport Douglas, initiant une tendance pour les opérateurs européens à acheter des équipements américains. Un modèle ultérieur, le légendaire DC-3, entré en service en 1936, était équipé de moteurs radiaux Cyclone ou Wright Wasp de 1 000 chevaux, naviguait à 300 km/h et transportait 21 passagers, soit le double de la capacité du Boeing 247. En 1939, avec une capacité supérieure en sièges, des performances et des améliorations auxiliaires, les transports DC-3 transportaient déjà 90 pour cent du trafic aérien mondial.

Alors que les transports Douglas ont considérablement amélioré les voyages aériens aux États-Unis et le long des routes européennes, les entrepreneurs des compagnies aériennes ont continué à chercher un véhicule pour les voyages transocéaniques. Beaucoup dans les années 1930 croyaient encore que d'énormes dirigeables remplis de gaz seraient la clé. L'Allemagne a construit des dirigeables ou dirigeables à hydrogène à moteur diesel, comme le Hindenburg, qui a volé des horaires de l'Atlantique Nord entre l'Europe et les États-Unis pendant les mois d'été. American Airlines, Inc., a publié des horaires spéciaux qui permettaient aux passagers du DC-3 d'effectuer des liaisons transatlantiques avec le Hindenburgterminus dans le New Jersey. Cet arrangement de courte durée s'est terminé par la Hindenburgla destruction tragique et ardente de son arrivée d'Europe pour ouvrir la saison des voyages de 1937. Les projets d'utilisation de dirigeables comme paquebots se sont rapidement évanouis.

Cela a laissé des bateaux volants. Pan American World Airways, Inc. (Pan Am), a acheté un certain nombre de modèles à l'ingénieur américain d'origine russe Igor Sikorsky. Pan Am les a exploités sur des routes maritimes dans la région des Caraïbes, économisant souvent des semaines de temps de voyage par rapport aux liaisons par bateau à vapeur et ferroviaire. À la fin des années 1930, les constructeurs américains tels que la Martin Company (maintenant la Martin Marietta Corporation), Sikorsky et Boeing produisaient tous de très gros hydravions quadrimoteurs destinés à être utilisés au-dessus de l'Atlantique et du Pacifique. En 1935, en utilisant des îles réparties à travers le Pacifique, Pan Am a terminé l'installation d'installations pour les passagers d'escale et de son propre réseau de radiocommunications et de météorologie. Avec les hydravions Martin, la plupart des vols transportaient du courrier, ainsi que des passagers occasionnels du gouvernement ou d'affaires qui pouvaient payer les tarifs élevés. Les départs inauguraux provoquèrent une fanfare considérable. En 1939, Eleanor Roosevelt, épouse du président américain Franklin D. Roosevelt, a brisé une bouteille de champagne sur la proue d'un imposant hydravion Yankee Clipper pour lancer un service régulier de courrier aérien et de passagers de luxe à travers l'Atlantique vers l'Europe. Ces innovations de voyage prometteuses, bien que coûteuses, ont rapidement été réduites par les conditions de guerre en Asie et en Europe. Dans tous les cas, les progrès des avions de ligne quadrimoteurs terrestres à long rayon d'action représentaient une ingénierie de pointe qui aurait rapidement supplanté les hydravions.

Fortuitement, les frontières étendues des États-Unis contenaient un nombre croissant de complexes urbains avec des distances intermédiaires qui ont fait du service aérien une option souhaitable. Les conceptions de transport américaines avaient tendance à favoriser plus de vitesse pour les passagers soucieux du temps. En comparaison, les voies aériennes à l'intérieur des frontières plus proches de l'Europe occidentale favorisaient les services court-courriers, échangeant souvent la vitesse contre le luxe, même sur les routes coloniales plus longues où les subventions de l'État détournaient la concurrence technologique.

Le Stratoliner de Boeing, un transport révolutionnaire doté d'une cabine pressurisée, est entré en service en 1940. La pressurisation a permis aux avions de ligne de voler au-dessus des intempéries, permettant aux transports de maintenir des horaires fiables et offrant aux passagers un voyage plus confortable. De plus, à des altitudes plus élevées, les avions de ligne ont en fait subi moins de friction atmosphérique ou de traînée, ce qui améliore leurs performances et leur efficacité énergétique. Seuls quelques Stratoliners sont entrés en service avant que la Seconde Guerre mondiale ne conduise Boeing à se concentrer sur la construction de bombardiers.


Femmes pilotes de service de l'armée de l'air

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Femmes pilotes de service de l'armée de l'air (WASP), programme de l'armée de l'air des États-Unis qui a chargé quelque 1 100 femmes civiles d'effectuer des vols militaires non liés au combat pendant la Seconde Guerre mondiale. Les Women Airforce Service Pilots (WASP) ont été les premières femmes à piloter des avions militaires américains.

WASP a ses origines avec une paire de voleuses exceptionnellement qualifiées et ambitieuses. Avant l'entrée des États-Unis dans la Seconde Guerre mondiale, Nancy Harkness Love, la plus jeune femme américaine à avoir obtenu sa licence de pilote privé jusqu'à cette époque, avait fait pression pour la création d'un programme qui permettrait aux femmes pilotes de transporter des avions de guerre des usines aux bases aériennes. . Dans le même temps, Jackie Cochran, l'une des pilotes les plus accomplies de son époque, démontra la faisabilité d'une telle idée en faisant voler un bombardier en prêt-bail en Angleterre et en organisant un groupe de femmes pilotes pour le service de transport de guerre dans le cadre de la Auxiliaire de transport aérien britannique. En 1942, alors que la guerre réduisait le nombre de pilotes masculins qualifiés disponibles pour le transport, les chefs militaires américains étaient devenus de plus en plus réceptifs aux idées de Love et de Cochran.

En septembre 1942, Love a organisé le Women's Auxiliary Ferrying Squadron (WAFS), et plus de deux douzaines des meilleures femmes pilotes civiles du pays se sont rapidement rendues à la base aérienne de l'armée de New Castle dans le Delaware pour une formation au transport. Deux mois plus tard, Cochran a persuadé le commandant des forces aériennes de l'armée, le général Henry (« Hap ») Arnold, d'activer le Women's Flying Training Detachment (WFTD), un programme similaire basé à l'aéroport Howard Hughes de Houston. Les deux programmes ont fonctionné séparément jusqu'en août 1943, date à laquelle ils ont été fusionnés sous le nom de WASP, Cochran prenant le rôle de directeur. Plus de 25 000 femmes ont postulé pour servir dans le WASP, bien que moins de 10 pour cent de ce nombre aient été acceptées. Les candidats devaient avoir entre 21 et 35 ans, posséder une licence de pilote professionnel et avoir l'endurance physique nécessaire pour terminer le régime d'entraînement militaire qui faisait partie du processus de sélection.

Les femmes de WASP ont parcouru plus de 100 millions de kilomètres dans les airs et ont piloté tous les types d'avions des forces aériennes de l'armée. En octobre 1944, Ann Baumgarter, servant avec WASP en tant que pilote d'essai, est devenue la première femme américaine à piloter un avion à réaction lorsqu'elle a pris son envol dans un Airacomet YP-59A. En plus de convoyer des avions, le WASP a remorqué des cibles pour la pratique du tir aérien et sol-air, a effectué des vols d'essai et de démonstration et a servi d'instructeurs de vol. Contrairement au Women's Army Corps (WAC) ou au Women's Accepted for Volunteer Emergency Service (WAVES), les WASP étaient considérés comme faisant partie de la fonction publique et n'étaient pas militarisés en tant que force auxiliaire officielle. Ainsi, les 38 femmes qui ont été tuées alors qu'elles servaient dans le WASP n'avaient pas droit aux frais d'enterrement ou aux prestations de survivant. En décembre 1944, alors que la victoire en Europe semblait imminente et que de plus en plus de pilotes masculins devenaient disponibles, le programme WASP a été discrètement dissous.


Mur d'honneur

Après la guerre civile, la nation avait besoin d'une force fédérale d'application de la loi digne de la confiance du public pour éradiquer la monnaie contrefaite rampante menaçant de faire tomber le système financier de la jeune nation.

Le président Dwight Eisenhower à Gettysburg, Pennsylvanie, le 14 novembre 1955.


Des agents des services secrets escortent le président Theodore Roosevelt. (Bibliothèque du Congrès)

Compagnies aériennes unies. PREMIÈRES DANS L'AVIATION.

Voler dans le temps

Années 1920

United Airlines est né

Walter T. Varney crée Varney Air Lines en 1926 et Varney Speed ​​Lines en 1934, compagnies aériennes qui deviendront éventuellement United Airlines et Continental Airlines.

Leon Cuddeback pilote le premier vol de United de Pasco, Washington, à Boise, Idaho, dans un avion Swallow le matin du 6 avril 1926.

Premier avion de ligne moderne

Les Boeing 247 de United ont emprunté le même itinéraire sur la ligne principale que les colons ont suivi vers l'ouest. Le 247 pouvait traverser l'Amérique du Nord en une seule nuit et fut le premier avion de ligne moderne.

Années 1930

Les hôtesses de l'air prennent leur envol

En 1930, à la suggestion d'Ellen Church, United a lancé la notion de femmes hôtesses de l'air créant une nouvelle profession pour les femmes. Y compris Church, les 8 premiers agents de bord étaient des infirmières autorisées.

La cuisine du premier vol de l'aviation commerciale

En 1936, United est devenu un innovateur majeur dans la restauration à bord en créant la première cuisine de vol à Oakland, en Californie. Les passagers pouvaient désormais profiter de repas chauds préparés avec une attention particulière aux effets de l'altitude sur le goût des aliments. Les premiers repas servis comprenaient un choix de poulet frit ou d'œufs brouillés.

En 1937, le « laboratoire volant » de United a permis aux chercheurs de tester et de développer un certain nombre de technologies d'amélioration du vol dans l'environnement d'un avion. United a été la première compagnie aérienne à utiliser des simulateurs de vol électroniques et des ordinateurs pour planifier une trajectoire de vol.

Des pionniers de l'aviation comme Amelia Earhart aux célébrités hollywoodiennes, ceux qui ont fait la une des journaux du monde entier ont volé United.

Années 40

Les femmes dans l'industrie aéronautique

Pendant la Seconde Guerre mondiale, les femmes ont commencé à travailler en grand nombre dans de nombreux aspects de l'industrie aéronautique.

Années 1950

Les agents de bord masculins prennent leur envol

Les agents de bord masculins ont commencé à travailler pour United en 1950 sur des vols entre les États-Unis et Hawaï. Le regretté sénateur américain Daniel K. Inouye a appelé son État d'origine "l'État que United a construit".

Le radar aéroporté monte à bord

En 1957, United est devenue la première compagnie aérienne à équiper l'ensemble de sa flotte de radars aéroportés.

Premier magazine de bord

En 1957, Mainliner est devenu le premier magazine de vol au monde publié pour une seule compagnie aérienne.

Mise en place d'un programme d'entretien progressif

Continental a été la première compagnie aérienne à instituer un programme de maintenance progressive en 1959 permettant à la compagnie aérienne de faire voler sa flotte de 707 7j/7, 16 heures par jour.

Des avions de ligne rejoignent la flotte

En 1955, United est devenue la première compagnie aérienne américaine à commander des avions de ligne avec une commande de 30 DC-8. United a acquis Capital Airlines, un autre premier opérateur d'avions à réaction, en 1961.

Années 1960

Continental a introduit la télévision en direct dans l'industrie du transport aérien. Dans le salon de vol du 707, les passagers pouvaient regarder la télévision en direct tout en survolant les principales zones métropolitaines.

Pilote Marlon DeWitt Vert

En 1963, Marlon DeWitt Green a remporté une bataille juridique historique pour devenir le premier pilote afro-américain embauché par une compagnie aérienne commerciale régulière de passagers.

Vols vers le Pacifique

À la fin des années 1960, Continental a obtenu un contrat de cinq ans pour desservir le territoire sous tutelle de l'île du Pacifique, également connue sous le nom de Micronésie. Le vol inaugural a décollé de Saipan à Honolulu le 16 mai 1968.

Années 1970

Même après l'introduction d'Air Force One, des décennies de demandeurs d'emploi ont pris la route de la campagne sur des vols réguliers ou des avions loués. "Peanut One" était l'un d'entre eux, utilisé par le président Jimmy Carter pendant la campagne électorale en 1976.

Années 1980

En 1984, United est devenue la première compagnie aérienne à desservir les 50 États américains avec l'ajout de nouvelles routes au départ du Wyoming et du Mississippi.

Années 90

En 1995, United a été la première compagnie aérienne à introduire le 777, le premier avion « fly by wire » de Boeing. United et Boeing ont collaboré à un degré sans précédent pour développer l'avion.

Star Alliance est fondée

En 1997, United, Lufthansa, Air Canada, SAS et Thai International ont fondé Star Alliance, la première alliance aérienne véritablement mondiale.

Années 2010

Le dernier vol du Boeing 727 de United

Fin février 2016, le premier Boeing 727 de United, en route vers son domicile permanent au Boeing's Museum of Flight, se tenait côte à côte avec le tout dernier avion de United, un Boeing 787-9.

Les biocarburants prennent leur envol à LAX

Le 11 mars 2016, United est devenue la première compagnie aérienne américaine à commencer à utiliser du biocarburant à l'échelle commerciale lorsque le Boeing 737 d'Eco-Skies a quitté LAX.

En 2012, United est devenue la première compagnie aérienne nord-américaine à faire voler le Boeing 787 Dreamliner. Le 4 novembre, le voyage inaugural du Dreamliner a transporté des passagers de Houston à Chicago.

En décembre 2016, United a lancé sa mise à jour de produit la plus importante depuis plus d'une décennie : United Polaris. United Polaris propose une expérience de salon pré-vol repensée, des sièges à bord spacieux avec un espace de rangement bien pensé, des équipements de partenaires exclusifs, une restauration de classe mondiale, un confort et une intimité accrus pour un sommeil réparateur, et bien plus encore.

Accueil du tout nouveau Boeing 777-300ER

En février 2017, United a lancé le nouveau Boeing 777-300ER avec un service de New York/Newark à San Francisco. Bénéficiant d'un intérieur élégant, d'une autonomie supérieure, d'une économie de carburant remarquable et d'un confort préféré des voyageurs, l'avion est l'un des 14 nouveaux Boeing 777-300ER qui seront ajoutés à la flotte de United au cours des prochaines années.

Annonce du Boeing 737 Max 10

En juillet 2017, United a annoncé un accord avec Boeing pour convertir 100 de nos commandes actuelles de 737 MAX 9 en 737 MAX 10, faisant de United le plus gros client de MAX 10 au monde. Avec un rendement énergétique supérieur et une autonomie accrue, ces avions amélioreront les performances et les capacités de notre flotte existante. Les livraisons sont attendues fin 2020.

Dire au revoir à la "Reine des Cieux"

Connu par beaucoup comme la « reine des cieux », le Boeing 747 bien-aimé a été retiré après 47 ans de service de la flotte de United en novembre 2017. Un exploit magistral d'ingénierie, l'avion a équilibré la taille, la puissance et l'efficacité, mais était surtout connu pour son pont supérieur unique qui lui a donné sa silhouette cette bosse emblématique et immédiatement reconnaissable.

Copyright © 2021 United Airlines, Inc.
Tous les droits sont réservés.

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