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Les défis défiant la mort de la logistique militaire en Irak

Les défis défiant la mort de la logistique militaire en Irak

La première fois qu'A.J. Luna a échappé à la mort en servant en Irak, c'est grâce à un menthol Marlboro.

C'était une journée extrêmement chaude et son unité se dirigeait de Bagdad vers LSA Anaconda, une base de l'armée de l'air irakienne à environ 40 miles au nord. Faisant partie d'un convoi de véhicules en mouvement d'un kilomètre de long, ils transportaient des millions de dollars de fournitures sur certaines des routes les plus dangereuses du monde.

Après des heures de voyage, Luna avait envie de fumer. Lorsqu'ils se sont arrêtés, il a demandé une courte pause avant de retourner à sa position de guet au sommet du char. Il est descendu fumer une cigarette et a senti le véhicule passer à la vitesse supérieure. « Nous avons commencé à bouger », dit-il, « et puis, boum ». Il pouvait voir des débris voler au-dessus du véhicule, certains tombant même là où il se trouvait, dans la coque du char.

"Tout ce dont je me souviens, c'est d'avoir vu le flash et à quel point cette explosion était forte", dit-il. "Dites-moi que ce n'est pas la chance des Irlandais là-bas."

Luna a servi pendant 11 mois et trois semaines en Irak en tant que membre du 95e bataillon de police militaire, dans le cadre de la deuxième vague de l'opération Iraqi Freedom II. Au cours de cette année en 2004, il a marché sur une corde raide de danger. Bien que Luna n'ait pas été déployé dans un rôle de combat direct - il gérait les communications et la logistique des convois - son expérience illustre les dangers physiques et les stress mentaux importants inhérents à de telles positions de soutien. Des bombes peuvent exploser, des tireurs d'élite peuvent viser votre chemin, des accidents peuvent se produire. Les appels à proximité abondent. Mais à travers tout cela, dit-il, vous deviez continuer à bouger et rester hyper vigilant sur des quarts de 18 heures alimentés presque entièrement par Red Bull. Et, dit-il, vous deviez protéger votre équipe comme s'il s'agissait de votre famille, peu importe à quel point ils pouvaient sembler différents au départ.

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Le hasard de la mort

La deuxième fois que Luna a échappé à la mort, c'était le résultat d'un changement aléatoire. Normalement, dit-il, il voyageait en tant que camion principal, mais cette nuit-là, son collègue Morciglio avait proposé d'échanger en disant: "Vous les gars, prenez le milieu, mon camion prendra la tête."

Cela aurait dû être un échange sans conséquence, mais ce véhicule de devant a été touché par un engin explosif improvisé. Luna se souvient avoir vu la lumière clignoter plus loin dans le convoi. "J'étais le camion du milieu, et je suis généralement le camion avant." Il se sent toujours coupable maintenant : « Vous pouvez faire tout ce que vous pouvez, mais les choses arrivent. Et c'est ce que vous essayez de comprendre, mais vous ne comprenez pas pourquoi.

Il y avait eu une victime quelques jours avant l'arrivée de son unité au Camp Scania, une ville de tentes à quelques dizaines de kilomètres au sud de Bagdad. Quelques heures avant le départ prévu de l'unité, un soldat faisait la queue au bureau de poste de la base, lorsqu'il a été touché par un obus de mortier et tué. "Si cela ne vous dit pas à quel point cette chose est fragile, rien ne peut vous le dire", dit Luna.

Tout au long du séjour de Luna en Irak, la mort de l'homme pesait lourdement sur son imagination. En Corée, où il avait servi comme installateur de systèmes de câbles dans le cadre d'une unité d'artillerie de campagne quelques années auparavant, il comptait les jours jusqu'à son retour à la maison. Ici, il le prenait au jour le jour, sans jamais savoir si sa chance serait meilleure que celle de l'homme qui l'avait précédé. "Jusqu'à ce que je sois à la base aérienne McGuire, jusqu'à ce que nous touchions ce sol et que nous le sentions, ce n'est pas fini."

Après presque un an sur la corde raide en Irak, Luna a pris la décision de se retirer de l'armée. En six ans, cela lui avait donné une éducation, un sens de soi et un but. Mais quand un bon ami est mort dans des circonstances que Luna considérait comme inutiles, il savait qu'il était temps de passer à autre chose. « À ce moment-là, dit-il, je me suis dit : ‘Tu sais quoi, j’ai donné tout ce que je pouvais donner, tout ce que je voulais donner.’ »

Aujourd'hui, Luna vit dans le comté de Bergen, dans le New Jersey, où il travaille en tant que directeur des services aux anciens combattants du comté. C'est un travail qu'il trouve extrêmement gratifiant - une opportunité de redonner à sa communauté et de connecter plus de 30 000 anciens combattants à des services dont ils ne connaissent peut-être pas l'existence.

Appelé en Irak

En décembre 2003, lorsque Luna a reçu l'appel pour se rendre en Irak, il était un étudiant de 24 ans au Brooklyn College de New York. Après s'être enrôlé à 18 ans et avoir passé du temps en Allemagne et en Corée du Sud, il était retourné aux États-Unis pour poursuivre ses études tout en servant comme membre de la Garde nationale. Il venait de terminer sa dernière finale universitaire du semestre lorsque son sergent sonna et lui dit de rassembler ses affaires. Ils allaient à l'étranger, a-t-il dit à Luna. « Dans ma mode typiquement new-yorkaise, se souvient-il, j'ai dit : « Pouvez-vous être un peu plus précis ? L'outre-mer est un endroit assez vaste.' Il a dit: 'Nous allons probablement soutenir l'opération Iraqi Freedom.'"

Luna a passé Noël à la maison avec sa famille. Il leur a dit de le garder dans leurs prières – sa mère est pasteur méthodiste – mais de s'inquiéter pour lui le moins possible. "J'ai dit:" Ne laissez pas cela prendre le dessus sur votre esprit. " Puis, après quelques semaines d'entraînement dans le New Jersey, son équipe est partie en Irak, pour servir de police militaire.

Il y a une blague dans l'armée selon laquelle MP, comme on appelle la police militaire, signifie polyvalent. En fait, dit Luna, ils ont fait "tout ce dont l'armée avait besoin". L'Irak était une guerre du désert, où les batailles se sont déroulées sur des routes bordées de palmiers et criblées d'explosions. L'équipe de Luna était nécessaire sur ces routes, protégeant les unités, conduisant des camions et guidant les fournitures là où elles devaient être. « Peu importe votre rôle lorsque vous étiez là-bas », dit Luna. « Si vous étiez dans ce pays, vous étiez exposé à un danger. »

Pour chaque soldat de combat, dit Luna, il pourrait y avoir 15 personnes dans des rôles de soutien comme ceux-ci, travaillant dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement, la maintenance, les transports, les services de santé et tout ce dont l'aviation ou les troupes de combat au sol pourraient avoir besoin pour faire leur travail. . Malgré leur nom, ils étaient bien dans la ligne de mire : Jessica Lynch, la première femme prisonnière de guerre américaine, faisait partie du Quartermaster Corps, qui aide à fournir du carburant, de la nourriture et d'autres services.

La police militaire est parmi les plus dangereuses de ces positions.

Les défis de devenir une unité

De nombreux membres de la Garde nationale de la région de New York qui auraient dû rejoindre Luna ne se sont pas rendus en Irak, dit-il, citant des urgences personnelles ou des problèmes de santé. Ainsi, lorsqu'elle n'a pas réussi à remplir deux compagnies de personnes de la région métropolitaine, l'armée a rassemblé des soldats de tout l'État, d'horizons et de circonstances très différents.

Luna a grandi à East New York, un quartier de Brooklyn avec certains des taux de criminalité les plus élevés de la ville, d'une mère de la République dominicaine et d'un père de l'Argentine. Son quartier était diversifié et ouvrier - un endroit où vous grandissez de manière vigilante, libérale et intelligente. En Irak, cependant, il a servi aux côtés de membres du NYPD, d'hommes ruraux du nord de l'État de New York, de « branlettes » de Buffalo et de personnes ayant une vision politique radicalement différente de la sienne. Au début, il y a eu de nombreux affrontements culturels. « Nous avons dû nous adapter à cela », se souvient-il, « et cela a pris du temps. »

Ce qui a aidé, cependant, c'est la prise de conscience progressive qu'ils avaient plus en commun qu'ils n'en avaient en les divisant. "Tout le monde a une famille, tout le monde veut bien faire pour sa famille, tout le monde veut une opportunité", dit Luna. « Ce sont des choses qui sont des principes universels – qui se soucie de la région d'où vous venez ? » Travaillant sous la direction de leur premier sergent, un « homme de l'infanterie » avec des idées bien arrêtées sur ce qu'ils devraient faire, ils ont résolu ces problèmes, devenant finalement plus proches qu'ils ne l'auraient été s'ils s'étaient toujours entendus.

"C'était l'une des raisons qui nous ont aidés à survivre à beaucoup de choses auxquelles nous avons survécu", se souvient Luna. Alors que l'unité avant eux avait eu sept ou huit victimes, et que celle qui les avait remplacés avait eu une victime au cours de leurs trois premières semaines, un seul membre de l'équipe de Luna n'a pas réussi à rentrer chez lui. Dès le départ, dit-il, leur sergent les a percés avec un message : personne dans l'équipe ne devrait mourir inutilement. Certaines choses étaient plus importantes que la politique. "Cela n'arrivera pas parce que nous avons été négligents", a déclaré Luna. "C'était le genre d'attitude que nous devions avoir."

La piqûre d'une mort accidentelle

En fin de compte, cependant, c'était un acte d'insouciance qui a amené Luna à décider qu'il avait joué son rôle dans la machine de l'armée - et maintenant il était temps de sortir, avant que sa chance ne se tarisse.

Lorsqu'ils ont fait la difficile transition entre les missions de jour et de nuit, de nombreux hommes plus âgés de leur équipe avaient besoin d'une chance de s'adapter à un nouvel emploi du temps et de récupérer. Même pour Luna, alors âgée de 25 ans, ce fut un changement difficile. Mais le commandement voulait qu'une équipe de trois hommes, chacun âgé de 40 ans, parte cette nuit-là sans interruption ni possibilité de se recalibrer. L'un d'eux était un ami proche. Luna se souvient de lui avoir parlé cette nuit-là, avant qu'il ne parte. Leur retour à Brooklyn était imminent et ils ont discuté de tout ce qu'ils voulaient faire à leur retour.

Ce soir-là, il y a eu un accident de capotage. Le chauffeur semble s'être évanoui dans un moment d'épuisement pendant son quart de 18 heures. Lorsqu'ils ont heurté une barricade, le véhicule s'est renversé. L'ami de Luna, le tireur, a été tué sur le coup. Luna était hors de lui de chagrin – qu'ils soient si avancés dans la tournée et que son ami soit mort pour une raison si idiote. «Je suis amer à ce sujet», dit-il. "Je pense qu'il est mort inutilement, il n'avait pas à mourir." Le fils de son ami avait participé à la première tournée et a survécu; maintenant, son père ne rentrerait pas à la maison.

Quand ils sont rentrés à la maison, dit Luna, son cœur n'y était plus comme il l'avait été. Il ne pouvait pas se résoudre à prendre les mêmes risques. Chez lui à Brooklyn, sa famille avait attendu son arrivée avec impatience ; pendant son déploiement, son frère a régulièrement consulté la liste des victimes en ligne, à la recherche du nom de Luna. Maintenant, il était temps de retourner vers eux.

S'adapter au front intérieur

Au cours des années suivantes, Luna s'est efforcé de terminer le diplôme universitaire qu'il avait mis en pause lorsque son sergent a appelé. Tout en suivant des cours au Brooklyn College-CUNY à son retour, il a essayé de traiter l'énormité des choses qu'il avait vues et vécues avec l'aide d'un thérapeute sur le campus. Certaines choses étaient faciles, comme se mettre à genoux et faire autant de papiers qu'il le pouvait. D'autres, comme prendre le métro, ont rappelé des souvenirs douloureux. Au cours des années qui ont suivi, il a quitté la ville pour s'installer dans la banlieue plus paisible du comté de Bergen, dans le New Jersey.

Finalement, Luna a fini par travailler avec des services d'anciens combattants, d'abord à CUNY et plus tard au Fairleigh Dickinson College, où il a obtenu sa maîtrise. Il se souvient avoir rencontré des gens qui avaient sauvé des vies mais qui étaient terrifiés par les cours universitaires ; ou des personnes qui, après avoir été dans l'environnement militaire très enrégimenté, ont trouvé un système collégial non structuré non navigable. Dans les deux cas, Luna leur a montré où aller.

Aujourd'hui, il vit avec sa femme et leurs deux jeunes filles dans le New Jersey. En trois ans et demi à ce poste, il a aidé Bergen à devenir le premier comté du New Jersey à éliminer l'itinérance des vétérans. Le bureau de Luna est décoré de certificats, de notes d'appréciation et de photographies de sa famille.

À l'extérieur de sa porte, une pancarte imprimée indique « Je souhaite que perdre du poids soit aussi facile que de perdre la tête ! » Cela a été son défi personnel le plus récent, dit-il - pendant qu'il parle, il sirote une bouteille en plastique de Crystal Light rouge cerise. Dans un contexte professionnel où il ne côtoie plus la mort au quotidien, dit-il, c'est le moins qu'il puisse faire. "J'ai deux petits pour qui je dois être là, alors je le fais pour eux."


Politique de sécurité et de défense commune

Les Politique de sécurité et de défense commune (PSDC) est la ligne de conduite de l'Union européenne (UE) dans les domaines de la défense et de la gestion des crises, et un élément essentiel de la politique étrangère et de sécurité commune (PESC) de l'UE.

La PSDC implique le déploiement de missions militaires ou civiles pour préserver la paix, prévenir les conflits et renforcer la sécurité internationale conformément aux principes de la Charte des Nations Unies. Les missions militaires sont menées par des forces de l'UE mises en place avec des détachements des forces armées des États membres. La PSDC implique également l'autodéfense collective entre les États membres [a] ainsi qu'une coopération structurée permanente (PESCO) dans laquelle 25 des 27 forces armées nationales poursuivent une intégration structurelle. La structure PSDC — dirigée par le haut représentant de l'Union (HR/VP), Josep Borrell, et parfois appelée le Union européenne de la défense (EDU) en relation avec son évolution future en tant qu'arme de défense de l'UE [4] [5] [6] [b] — comprend:

  • la direction générale de l'industrie de défense de la Commission européenne
  • la Direction de la gestion et de la planification des crises (CMPD) du Service pour l'action extérieure (SEAE) et les quartiers généraux permanents des opérations (OHQ) pour le commandement et le contrôle (C2) au niveau stratégique militaire/civil, c'est-à-dire le MPCC et le CPCC.
  • un certain nombre d'instances préparatoires du Conseil des affaires étrangères (CAE) — comme le Comité militaire (CMUE)
  • quatre agences, dont l'Agence de défense (AED)

Les structures de commandement et de contrôle de l'UE sont beaucoup plus petites que la structure de commandement (NCS) de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN), qui a été établie pour la défense territoriale. Il a été convenu que le commandement allié des opérations (ACO) de l'OTAN pourrait être utilisé pour la conduite des missions de l'UE. Le MPCC, créé en 2017 et devant être renforcé en 2020, est le premier QG militaire permanent de l'UE. Parallèlement, le nouveau Fonds européen de défense (FED) marque la première fois que le budget de l'UE est utilisé pour financer des projets de défense multinationaux.

Les décisions relatives à la PSDC sont proposées par la HR/VP, adoptées par le CCF, généralement à l'unanimité, puis mises en œuvre par la HR/VP.


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Tidd a noté une différence avec la façon dont la Chine a essayé de gagner de l'influence dans la région. Une grande partie de ses actions sont venues, comme dans d'autres parties du monde, notamment en Afrique, à travers des accords économiques qui, en utilisant un soutien financier, cherchent à extraire de vastes quantités de ressources naturelles, souvent à un coût à long terme.

"Il n'y a pas d'avantages à long terme des accords avec la Chine", a déclaré Tidd au public. « La Chine utilise la politique économique et des moyens moins scrupuleux comme les pots-de-vin pour attirer l'Amérique latine dans son orbite. »

2. Des groupes terroristes collectent des fonds dans notre jardin.

Le Hezbollah opère en Amérique latine depuis des décennies et exploite la corruption pour lever des fonds pour des opérations terroristes au Moyen-Orient.

« Le Hezbollah est là depuis longtemps », a déclaré Tidd. Il a noté des attaques terroristes en Argentine dans les années 1990. Bien que l'Etat islamique et al-Qaida fassent la une des journaux pour leurs actions ailleurs, Tidd a déclaré que le Hezbollah est l'équipe « A » pour les mouvements terroristes. Ils ont utilisé « des activités criminelles à grande échelle pour financer le terrorisme dans d'autres parties du monde ».

Mais ce n'est pas parce que ces activités sont désormais axées sur la collecte de fonds que les groupes ne peuvent pas passer à une action plus directe et plus meurtrière. « Si l'Iran choisit de profiter des procurations pour frapper. nous ne pouvons pas faire l'erreur de penser que cela n'arrivera qu'au Moyen-Orient. Tout comme nous ne pouvons pas penser que la Russie ne s'engagera en Europe et en Chine que dans la mer de Chine méridionale. »

/> États-Unis Le SMA de la Marine. Kurt W. Tidd dirige le Commandement Sud des États-Unis, qui supervise la quasi-totalité de l'Amérique latine et travaille des opérations de lutte contre la drogue à l'aide humanitaire à la sécurité du canal de Panama. (Marine)

3. Le recrutement et les attaques terroristes se produisent dans les Caraïbes.

Plus tôt cette année, des militaires américains du commandement de Tidd ont participé à des raids antiterroristes dans la petite nation insulaire de Trinité-et-Tobago, mais pas au combat direct. Un rapport compilé l'année dernière par le Groupe Soufan a estimé que 130 personnes de Trinidad s'étaient rendues en Irak ou en Syrie pour rejoindre les combats. L'un d'eux comprenait l'espoir de boxe Tariq Abdul Haqq, qui était médaillé des Jeux du Commonwealth et espoir olympique en 2013 avant de rejoindre le groupe terroriste et d'être tué dans les combats.

Tidd s'en est remis au gouvernement du pays pour quantifier la taille des cellules terroristes dans le pays. Mais il a souligné la reconnaissance par Trinité-et-Tobago d'un problème croissant et leur utilisation des actifs américains pour mieux identifier et se former à de telles menaces.

4. SOUTHCOM est responsable de l'un des principaux points de transit au monde, le canal de Panama.

Alors qu'une grande partie de la présence militaire américaine en Amérique latine se concentre sur l'aide humanitaire, telle que les réponses aux ouragans et autres catastrophes naturelles, des menaces de sécurité d'ordre supérieur subsistent. Le canal de Panama est un problème de sécurité majeur, à tel point que le plus grand exercice militaire organisé à SOUTHCOM est axé sur la protection de la voie maritime vitale.

L'exercice PANAMAX de l'année dernière a réuni 16 pays partenaires qui ont pratiqué des moyens de défendre le canal contre les attaques.

Tidd a noté que l'exercice de cette année sera la troisième année consécutive qu'il aura lieu.

5. La crise des réfugiés syriens n'est pas la seule crise de ce type à avoir des effets régionaux. Il suffit de regarder le Venezuela.

Au premier plan de l'esprit de l'amiral, et régulièrement en tête de ses publications sur Twitter, se trouve la crise des réfugiés à laquelle plusieurs pays sont confrontés en raison de l'exode continu des Vénézuéliens en raison de l'hyperinflation, de l'effondrement économique, de la flambée des taux de criminalité et des élections simulées.

« C'est une catastrophe humanitaire aux proportions presque monumentales », a déclaré Tidd. On estime que 4 millions de Vénézuéliens ont fui vers la Colombie, le Brésil, l'Argentine, le Chili et d'autres pays. La crise est en passe de dépasser les 5,5 millions de réfugiés estimés qui ont fui la Syrie déchirée par la guerre.

Un autre effet secondaire de la crise des réfugiés concerne les efforts de la Colombie pour réintégrer les membres des FARC à la suite d'un traité de paix réussi avec l'armée de guérilla de gauche, qui a tourmenté le gouvernement colombien pendant des décennies.

L'afflux d'environ 1 million de Vénézuéliens en Colombie ronge les ressources de la nation et oblige ses dirigeants à choisir entre aider les réfugiés ou répondre aux exigences de l'accord des FARC.

La crise a un "impact énorme" sur la capacité de la Colombie à réintégrer les FARC, a déclaré Tidd.

À propos de Todd Sud

Todd South a écrit sur le crime, les tribunaux, le gouvernement et l'armée pour plusieurs publications depuis 2004 et a été nommé finaliste Pulitzer 2014 pour un projet co-écrit sur l'intimidation des témoins. Todd est un vétéran des Marines de la guerre en Irak.


Brouillard de guerre

L'un des défis les plus difficiles liés à l'utilisation des PMC est la question de la surveillance et de la transparence.Les problèmes de mauvaise gestion peuvent aller du gaspillage financier à de graves pertes. Alors que les officiers militaires contrôlent les actions du personnel militaire et des civils du gouvernement, leur contrôle sur le personnel des entrepreneurs individuels est moins clair . Le personnel militaire est passible de sanctions pénales s'il désobéit à un ordre, tandis que les responsabilités des entrepreneurs sont fixées dans un contrat écrit fixe.

Le manque de transparence lié à l'utilisation des PMC est tangent au problème de la surveillance. Les contrats PMC ne sont pas soumis aux demandes de la Freedom of Information Act pour maintenir la confidentialité des opérations, mais cette pratique interdit essentiellement l'accès du public à des données importantes, telles que le nombre de victimes des entrepreneurs. Sans une chaîne de commandement claire en place ou publique, et avec peu de responsabilité envers le public, le niveau actuel de réglementation imposé aux PMC perturbe l'efficacité des opérations américaines et remet en question la norme actuelle de confiance du public dans l'armée américaine.


Perspectives des opérations spéciales L'édition numérique 2019 est là !

Des camions militaires sont déchargés de la rampe avant d'un avion de transport C-5A Galaxy de l'U.S. Air Force Reserve, Military Airlift Command, à l'appui de l'opération Desert Shield. photo du ministère de la Défense.

Lorsque les premiers parachutistes de la 82e division aéroportée ont touché le sol en Arabie saoudite, la première chose qu'ils ont remarquée a été la chaleur, la chaleur incessante de 120 degrés. Il y avait peu ou pas d'abri contre le soleil brûlant, et l'humidité ne se sentait pas beaucoup mieux à l'ombre - c'est-à-dire pour ceux qui ont trouvé un arbre, une tente ou un toit sous lequel se cacher.

Ensuite, il y avait le sable, le sable fin et granuleux qui, dans un vent léger, leur soufflait dans les yeux, les oreilles et la bouche et, s'il n'était pas surveillé au fil du temps, commençait à obstruer ou endommager presque tous les véhicules, armes ou machines sur lesquels ils comptaient. sur. Il y avait peu ou pas d'eau courante, beaucoup moins d'eau potable, et la nourriture se limitait essentiellement à des repas fades, prêts à manger (MRE). Les tentes et les lits bébé étaient au strict minimum.

Le sommeil n'a pas été facile, car au moins 360 000 soldats irakiens lourdement armés se massaient vers le nord, menaçant d'attaquer à tout moment. Huit jours avant que les envahisseurs irakiens aient pris d'assaut le Koweït, envahissant rapidement l'émirat riche en pétrole et envoyant des vagues de panique dans toute l'Arabie saoudite, qui était si vulnérable, le roi saoudien Fahd a rapidement accepté l'offre du président George Bush d'envoyer des troupes américaines pour aider à protéger le saint islamique. terre.

Telles étaient les conditions le 10 août 1990, lorsque le général de division William « Gus » Pagonis a atterri à la base aérienne du roi Abdul Aziz à Dhahran, en Arabie saoudite. Avec quatre logisticiens triés sur le volet (18 autres arriveraient le 15 août), Pagonis visait à créer un semblant d'ordre parmi les 4 000 soldats et les tonnes d'équipement qui ont commencé à se déverser des avions cargo C-5 et C-141 et sur le poêle. comme le tarmac chaque jour.

«Il y avait des foules de gens partout, à la recherche de quelqu'un pour prendre en charge… et j'ai pris en charge», a déclaré Pagonis à propos des premiers jours chaotiques du théâtre. « Si les Irakiens nous attaquaient, nous allions aller à Bahreïn et faire sauter la chaussée. »

L'improvisation qui est devenue la marque de fabrique de la logistique de la guerre du Golfe a commencé immédiatement, comme une question de survie. Dormant et travaillant à l'arrière d'un Chevrolet Blazer les deux premières semaines en raison du manque d'espace de construction, Pagonis a demandé à un soldat d'exercer les fonctions d'un commandant de compagnie pour s'assurer que tout le monde avait suffisamment d'uniformes d'eau et du désert, ainsi que des masques à gaz et des produits chimiques. combinaisons de protection. Il a épinglé les feuilles de chêne doré d'un major sur un adjudant afin que le soldat puisse obtenir de meilleures réponses en sécurisant les installations, les biens et la main-d'œuvre des Saoudiens soucieux de leur statut. Et il a commencé à faire appel à des entrepreneurs locaux pour sécuriser lentement mais sûrement des aliments frais, des logements, du carburant, des véhicules, des chariots élévateurs – tout ce qui faciliterait ou accélérerait le déploiement rapide de la 82e, la 101e division aéroportée (assaut aérien), le premier marine Corps expéditionnaire et autres premiers arrivants.

Pagonis avait été envoyé à la hâte en Arabie saoudite pour diriger un commandement ad hoc, une équipe qui, en décembre, était désignée comme le 22e commandement de soutien. Le 22e n'a pas seulement façonné l'accumulation massive des États-Unis, il a finalement aidé à orchestrer le «crochet gauche» qui a finalement expulsé les forces irakiennes du Koweït. Pendant les opérations Desert Shield et Desert Storm (y compris le retrait), le 22e SUPCOM et ses prédécesseurs superviseraient les mouvements de quantités gigantesques de troupes et de matériel, traitant au moins 350 000 soldats et 7 millions de tonnes de fournitures.

À l'exception des Marines, de l'Air Force et de la Navy, qui s'occupaient de la majeure partie de leur propre logistique, presque tout ce qui arrivait (et partait) du théâtre passait par Pagonis et son personnel logistique. Ils ont traité 170 000 véhicules, dont 12 000 blindés, et 12 575 avions, dont 2 000 hélicoptères, de nombreux chars et véhicules blindés devant être peints en bronzage du désert et équipés d'un meilleur équipement. Au moins 52 millions de repas ont été servis, dont jusqu'à deux repas chauds par jour pour les soldats les plus chanceux, les Marines et les aviateurs. Et au moins 32 000 tonnes de courrier ont été livrées, et 31 000 tonnes de plus ont été renvoyées au pays. Parce que le transport était essentiel dans la vaste étendue de l'Arabie saoudite, qui fait à peu près la taille des États-Unis à l'est du fleuve Mississippi, Pagonis et son commandement ont fait parcourir 52 millions de kilomètres et pomper 1,3 milliard de gallons de carburant. Les prouesses logistiques étaient, selon les mots du général H. Norman Schwarzkopf, commandant des forces de la coalition, « un accomplissement absolument gigantesque ».

Une grue soulève un char de combat principal M1A1 Abrams du navire cargo de la Force de réserve prête Cape Mendocino à une jetée dans le golfe Persique au cours de l'opération Desert Shield. Photo du DoD par Spec. Samuel Henri.

La logistique est ce qui a rendu possible l'accumulation historique et le mouvement de flanc vers l'ouest, et parce que la doctrine appelait alors à des tactiques de guerre froide d'une guerre européenne contre les forces soviétiques, une grande latitude a été donnée pour concevoir de nouvelles tactiques adaptées aux conditions du golfe Persique. Pour commencer, Schwarzkopf a désigné Pagonis comme point de contact unique pour la logistique, afin que les services ne se disputent pas ou n'accumulent pas des ressources ou des fournitures rares. Deuxièmement, et peut-être le plus important, Pagonis a conçu une série de bases de rondins, ou dépôts d'approvisionnement, qui seraient stratégiquement placés près du front, au lieu d'être placés loin derrière les forces de combat, comme le fait traditionnellement.

"Le plus gros problème était d'obtenir des ressources limitées pour tout le monde sur un pied d'égalité", a déclaré Pagonis. « La doctrine ne fonctionnera pas [seule]. Adapter la logistique en tant que concept est vraiment la voie à suivre.

Après les premières semaines chaotiques, au cours desquelles les commandants devaient se concentrer sur des éléments de base tels que la sécurité, la nourriture, l'eau, les abris, les douches et les latrines, Pagonis et son personnel sans cesse croissant pouvaient enfin commencer à mettre en œuvre les plans qu'ils avaient élaborés en roulant sur le C -141 Starlifter des États-Unis. Le déploiement, ont-ils conclu, serait divisé en cinq phases logistiques :

• Phase Alpha, qui s'est concentrée sur la préparation et le prépositionnement, fournissant essentiellement la subsistance et la défense des premiers arrivants, et s'assurant qu'ils pourraient passer en mode offensif si nécessaire.

• Phase Bravo, qui s'est concentrée sur le mouvement des deux corps de l'armée américaine et les a aidés à adopter une posture défensive.

• Phase Charlie, qui visait à soutenir une offensive terrestre massive, un scénario qui aurait probablement des changements imprévisibles dans les lignes et qui demandait une extrême flexibilité dans la logistique.

• Phase Delta, qui exigeait tous les besoins logistiques pour la défense du Koweït déchiré par la guerre après l'expulsion des forces irakiennes.

• Phase Echo, qui appelait au redéploiement de toutes les troupes, équipements et fournitures américains en temps opportun, une tâche ardue qui visait à s'assurer qu'aucune munition ou autre matériel ne soit laissé pour compte.

Un élément clé de toutes les phases du plan logistique global était de permettre une flexibilité maximale. Les procédures et les politiques étaient dans certains cas, en particulier dans les premiers jours du déploiement, élaborées sur place. Pagonis et son état-major ont organisé le flux d'équipements de 65 ports dans le monde vers deux ports saoudiens, puis ont transporté le VII Corps jusqu'à 330 milles et le XVIII Airborne Corps jusqu'à 550 milles vers le front. Ils l'ont chronométré pour que les navires aient livré leurs chargements et soient partis sans s'attarder de manière vulnérable dans les ports. S'il y avait des renforts, le personnel de Pagonis ordonnait aux navires en mer de ralentir. En novembre, lorsque le VII Corps a commencé à arriver en Arabie saoudite, le déchargement était devenu un processus rapide : « Nous avons déchargé les navires de munitions en deux jours », a déclaré Pagonis en 1992, ajoutant que les autres navires ont été vidés en 24 heures.

Le transport aérien, bien que surchargé, s'est relativement bien déroulé, principalement en raison de la grande capacité de l'armée de l'air. Fin août, 94 % des C-5 du service (118 sur 126) et 73 % de ses C-141 (195 sur 265) soutenaient le déploiement, avec 81 % de ses KC-10, 44 % de ses Les KC-135 et les avions de ligne commerciaux jouent également un rôle essentiel dans la livraison de troupes et de fournitures. Au début de la guerre aérienne le 17 janvier 1991, les avions commerciaux et militaires avaient effectué plus de 10 500 vols pour livrer plus de 355 000 tonnes courtes de fournitures du monde entier.

Les ravitailleurs KC-10 et KC-135 ont également joué un rôle essentiel dans le ravitaillement des avions d'attaque, de reconnaissance, de fret et autres. Au cours des six mois de l'opération Desert Shield, l'armée de l'air a piloté 262 KC-10 et 46 KC-135 plus de 17 000 fois, dont 11 500 sorties de ravitaillement qui ont rempli plus de 33 000 avions, dont 5 500 jets de la Marine et de la Marine. Au cours des six semaines de l'opération Tempête du désert, les pétroliers ont effectué 17 000 sorties, dont plus de 15 000 missions de ravitaillement, fournissant au moins 52 000 avions de la coalition avec plus de 125 millions de gallons de carburant (principalement JP-8, bien que JP-5 a également été utilisé , en particulier pour les avions navals). Les C-12 et C-130 de l'Air Force et les hélicoptères cargo de la Marine et de l'Armée tels que les UH-1, UH-60, CH-46, CH-47 et CH-53 ont également été fortement sollicités pour déplacer les troupes et l'équipement autour du théâtre. , en aidant en particulier le mouvement de flanc vers l'ouest.

Le carburant était l'élément vital de la guerre, et les pétroliers tels que les KC-135 de l'Air Force ont travaillé dur. photo du ministère de la Défense.

Pour le transport maritime, des dizaines de types de navires différents ont été utilisés pour livrer du matériel à l'Arabie saoudite, dont beaucoup n'avaient jamais transporté de fournitures militaires auparavant. Les six navires de prépositionnement de Diego Garcia et les huit navires de transport maritime rapide (FSS) des États-Unis ont été poussés à leur maximum, provoquant la panne d'un FSS, arrivant à Rota, en Espagne, pour des réparations. Le transport maritime s'est finalement avéré adéquat, bien qu'il ait révélé des faiblesses que le Pentagone essaie toujours de corriger.

Sur le terrain, le 7e groupe de transport avait été la première unité logistique à se déployer en Arabie saoudite, le 9 août, et ses 300 premiers soldats étaient spécifiquement conçus pour gérer les ports maritimes orientaux d'Ad-Dammam et d'Al-Jubayl. Ils ont commencé à décharger les navires de pré-positionnement qui contenaient des chars et du matériel pour la 24e division d'infanterie (mécanisée), dont les unités lourdes seraient désespérément nécessaires si les Irakiens attaquaient. Le problème était que le 7e n'avait que quatre chariots élévateurs pour commencer. Le navire prepo avec chariots élévateurs et autres équipements portuaires n'a pas été déchargé en premier, et même alors il n'a fourni qu'un strict minimum.

Les Saoudiens ont atténué le poids des problèmes logistiques, en aidant à fournir les chariots élévateurs, les treuils, les grues et autres équipements à utiliser par les Américains, ainsi que les ouvriers, qui en avaient désespérément besoin. On comptait également beaucoup sur les hôtes pour assurer le transport – camions, autobus et voitures – via des entrepreneurs commerciaux. En fin de compte, l'Allemagne et le Japon ont fait don de jusqu'à 3 000 véhicules à quatre roues. Selon l'historien de l'armée John McGrath, au 8 septembre, l'équipage de Pagonis avait dépensé 1,83 milliard de dollars pour obtenir une grande variété de soutiens des Saoudiens : 51 complexes commerciaux et de logements, l'utilisation de 1 900 camions, 8 416 tentes et 738 ouvriers par jour. Les Saoudiens ont également fourni deux repas par jour à 116 000 soldats et ont fourni tous les éléments de base – eau et glace, carburant, réfrigération, électricité, égouts, téléphones, etc. – dont les forces américaines avaient besoin.

Dans les ports, de nombreux problèmes ont été rencontrés pour déterminer quels conteneurs de navires allaient où. Le nouveau système de codes-barres utilisé – des scanners similaires à ceux des épiceries – ne fonctionnait pas tout le temps, de sorte que les conteneurs de 40 et 20 pieds devaient généralement être ouverts pour déterminer ce qu'ils contenaient. Cela a créé des retards chronophages.

Un autre problème au début était la nourriture. Les MRE et les T-Rations, des paquets de nourriture semi-périssable qui ne nécessitaient que de l'eau bouillante pour nourrir 36 soldats, étaient en bon approvisionnement (un navire prépo était stocké avec 1,5 million de MRE), mais avait un effet démoralisant sur les troupes quand ils étaient tout ce qu'il y avait être consommé. Le directeur de l'alimentation du 7e avait eu recours à l'achat de hamburgers de Hardee pour les troupes à manger, mais il était difficile de les livrer chauds, encore moins chauds. Pagonis a établi le contact avec Zahir Masri, un riche homme d'affaires saoudien, qui, avec l'adjudant-chef 4 Wesley Wolfe, le tsar de l'alimentation de Pagonis, s'est arrangé pour fournir aux troupes des repas chauds (lasagnes, hot-dogs, pizza, etc.) et du pain pita frais, fruits et légumes, même pour les soldats au front, un remarquable stimulant pour le moral. En décembre, jusqu'à 300 000 soldats américains mangeaient chaque jour ces soi-disant «rations A», plus des «Wolfburgers» – des hamburgers chauds fournis par plusieurs camionnettes mobiles que Wolfe a envoyées dans des postes du désert.

Une autre tâche majeure du 22e SUPCOM était la nécessité de remplacer ou de moderniser les chars et autres équipements affluant vers l'Arabie saoudite. La 24e, la 1re division de cavalerie et le 3e régiment de cavalerie blindée ont vu tous leurs chars M-1 transformés en M1A1. L'US Army Europe a fourni près de 800 M1A1 avec le canon de 120 mm beaucoup plus puissant, et le Army Materiel Command a amélioré ces M1A1 avec plusieurs modifications et les a distribués aux unités du théâtre. Au début de la guerre terrestre, 948 chars avaient été modernisés, y compris tous ceux du XVIII Airborne Corps et tous les bataillons de la VII Corps 1st Infantry Division (mécanisée), sauf deux, selon McGrath. Jusqu'à 836 des dernières versions des véhicules de combat M2A2 Bradley sont arrivées, et le VII Corps’ 2nd Armored Cavalry Regiment les a utilisées pour remplacer ses anciens Bradley.

Parce que les véhicules à chenilles du VII Corps d'Allemagne étaient peints en vert forêt, la plupart d'entre eux devaient être peints en bronzage du désert, une corvée accomplie par le 593e groupe de soutien de zone, d'abord dans les ports de Damman et Jubayl et plus tard dans deux autres avant-postes du désert. Au total, plus de 10 000 véhicules ont été peints, dont quelque 8 600 du VII Corps, en utilisant plus de 30 000 gallons de peinture, qui ont dû être achetés dans le commerce.

Les troupes du XVIII Airborne Corps attendent de monter à bord d'un avion pour rentrer chez elles. photo du ministère de la Défense.

Le transport terrestre s'est avéré être le plus gros casse-tête logistique. De gros camions allaient être nécessaires pour transporter des chars et autres blindés lourds sur le champ de bataille, car certains devaient parcourir plusieurs centaines de kilomètres pour se mettre en position. La seule réponse était les transporteurs d'équipements lourds (HET), qui sont de gros camions à plate-forme capables de manipuler de lourdes charges telles que les chars M1A1 Abrams de 70 tonnes. Mais encore une fois, parce que la doctrine de la guerre froide dictait que les trains transporteraient des chars au front d'une guerre européenne, l'armée avait une pénurie de camions - seuls 112 HET étaient sur le théâtre. Le 22e a réussi à obtenir l'utilisation de 2 200 autres camions à plateau et 450 camions surbaissés, qui pouvaient tous transporter de lourdes charges.

En outre, les Saoudiens et d'autres partenaires de la coalition, en particulier l'Égypte, l'Allemagne et la Tchécoslovaquie, ont fourni 1 300 autres HET, principalement des camions semi-remorques accompagnés de chauffeurs expérimentés du tiers-monde. L'Egypte à elle seule a offert un bataillon HET complet avec chauffeurs, mécaniciens et pièces de rechange.

« Il est devenu évident que vous ne conduisez pas de chars sur le champ de bataille. Vous devez utiliser des véhicules à roues pour les amener là-bas », explique Pagonis, qui a été promu lieutenant général en février 1991. « Ces HET égyptiens ont sauvé nos peaux. » Toujours innovateur, Pagonis a créé ce qu'il appelle en plaisantant le « bataillon de camions pakistanais », une équipe de fortune composée de milliers de chauffeurs de pays comme le Pakistan, l'Inde et le Bangladesh. Gagnant leur fidélité en leur offrant des masques à gaz, des cassettes de musique américaine et des T-shirts au design américain, de nombreux conducteurs étaient sur la route 18 heures par jour, six jours par semaine. Les chauffeurs, majoritairement musulmans, ont été autorisés à faire cinq pauses par jour pour prier. Les taux d'absentéisme sont devenus un grave problème lorsque la guerre aérienne a commencé, mais une fois qu'il est devenu évident qu'il y avait peu de risques de préjudice pour les conducteurs, ils ont considérablement diminué. Pourtant, le 22e SUPCOM s'est arrangé pour avoir 1 786 soldats américains à utiliser comme chauffeurs pour augmenter et, dans certains cas, remplacer les chauffeurs embauchés.

Le mouvement des deux corps d'armée et des unités britanniques et françaises plus petites vers des positions d'attaque n'a pas pu commencer avant le début de la campagne aérienne le 17 janvier 1991, de sorte que les Irakiens ne seraient pas avertis du mouvement de flanc des alliés vers l'ouest. Pagonis avait voulu commencer plus tôt à ériger les bases de grumes avancées, y compris la Log Base Charlie, positionnée dans le nord-ouest de l'Arabie saoudite près de Rafha, mais Schwarzkopf ne l'a pas laissé faire tant que les avions de la coalition n'auraient pas pris le contrôle du ciel. Pagonis pense que l'accumulation massive à King Khalid Military City (KKMC), juste au sud de Hafr Al-Batin, près du point de convergence des frontières saoudienne, irakienne et koweïtienne, a aidé à se débarrasser de tous les espions que les Irakiens auraient pu avoir sur le terrain. "Dans le brouillard de la guerre, l'accumulation au KKMC était une excellente couverture pour la manœuvre de flanquement du crochet gauche", note Pagonis. "Le bombardement était si massif qu'il a vraiment rendu cette tromperie possible."

Pourtant, déplacer les troupes vers des positions d'attaque sur la route spartiate saoudienne s'est avéré dangereux. Au moins 46 soldats ont été tués et 41 autres blessés dans des accidents de véhicules, dont 23 sur Tapline Road, ou Main Supply Route (MSR) Dodge, une route à deux voies mal construite qui s'étend d'est en ouest en Arabie saoudite le long de la Frontières irakiennes et koweïtiennes. Dans de nombreuses régions, MSR Dodge – qui a reçu son nom douteux en raison des voitures et des camions qui esquivaient et se faufilaient dans et hors de la circulation tout en essayant de dépasser de grands convois – n'avait pas d'épaules. Au lieu de cela, il y avait des chutes dangereuses de deux pieds.

Du 20 janvier à la mi-février, lorsque les unités étaient déplacées vers des positions d'attaque, le volume de trafic sur des routes telles que MSR Dodge et MSR Texas, la route nord-sud entre Riyad et KKMC, était incroyable. Rien que sur MSR Dodge, 4 500 camions roulaient chaque jour sur la route étroite, avec 18 camions passant à un seul endroit à une minute donnée.

La gestion des transports était difficile, mais la plupart des convois terrestres du XVIII Airborne Corps ont adopté une approche sud en boucle vers les zones ouest, réduisant le trafic pour le VII Corps, qui se positionnait sur les zones orientales de MSR Dodge. La 318e Agence de contrôle des mouvements a tenté de contrôler le flux en donnant à des unités particulières des blocs de temps pour parcourir les différents MSR.La 89e brigade de police militaire s'est attaquée à la tâche difficile de maintenir la circulation en toute sécurité - une corvée rendue d'autant plus intimidante par la circulation civile et les conducteurs du tiers-monde non habitués à respecter les règles strictes des convois militaires. Les députés ont établi des points de contrôle et dirigé la circulation aux intersections encombrées, comme celle où MSR Dodge a rencontré MSR Texas, surnommée la «mère de toutes les intersections», et les ingénieurs ont construit des contournements, bien qu'ils soient devenus pratiquement inutilisables après que les pluies hivernales les ont transformés en boue. Pagonis et son équipe ont également créé sept « aires de repos » le long des différents itinéraires, permettant aux conducteurs de faire le plein, de prendre une douche et de manger un repas chaud avant de reprendre la route.

Le 24 février, jour du début de l'offensive terrestre, les cinq bases de billes avancées étaient en place, prêtes à alimenter et à fournir une avance rapide. « Les troupes ont installé ces bases de grumes en trois semaines, cela aurait dû prendre trois mois », a déclaré Pagonis à propos des énormes dépôts, dont la taille variait de trois milles sur cinq milles à 30 milles sur 30 milles. « Certains étaient opérationnels en une semaine. »

Le nettoyage, la préparation et l'expédition de l'équipement à la maison après le conflit ont été une réalisation majeure. Photo du DoD par le lieutenant Gary W. Butterworth.

Personne ne s'attendait à ce que le «crochet gauche» fonctionne si bien – ou se déplace si vite. Le 24th atteignit l'Euphrate, à 200 miles au nord de KKMC, et commença à dépasser ses lignes de ravitaillement. Le 28 février, le jour où le président Bush a déclaré un cessez-le-feu, le 24 était à 30 miles de Bassora, prêt à frapper la Garde républicaine irakienne.

La consommation de carburant était la seule préoccupation logistique majeure de l'avancée rapide, car au 25 février, les unités américaines disposaient en moyenne de 25 jours de rations et de 66 jours de munitions dans les réserves de carburant, mais n'avaient toutefois chuté qu'à 5,6 jours. Des éléments de la 3e division blindée ont connu des pénuries de carburant, mais une flotte de 300 pétroliers a été précipitée vers le nord pour reconstituer leurs approvisionnements. Pagonis et ses planificateurs avaient prévu de telles pénuries de carburant, car les véhicules à chenilles et à roues consommaient de l'essence à des taux alarmants. Il note qu'avant le début de la guerre terrestre, la plupart des unités n'avaient en stock que 45 jours de munitions et 5,2 jours de carburant, de sorte que les efforts logistiques ont en fait augmenté les approvisionnements une fois l'attaque commencée. L'augmentation des fournitures de munitions résultait du manque de commandants de combat lourds attendus, car chaque unité avait reçu des munitions supplémentaires une fois que l'invasion terrestre de quatre jours avait commencé.

Peu de temps après la libération du Koweït, les États-Unis ont été absous d'assumer tout leur soutien logistique au pays déchiré par la guerre, confiant le poids de cette tâche aux Koweïtiens, aux Saoudiens et à d'autres nations arabes, éliminant ainsi la phase Delta des plans logistiques d'origine. Mais Phase Echo était sur le point de commencer, et ce serait un nettoyage massif, un cauchemar logistique, diraient certains. Pour aggraver les choses, le président Bush a ordonné que toutes les troupes de combat rentrent chez elles dès que possible, et le Congrès était réticent à laisser les réservistes, qui représentaient près de 70 % du 22e SUPCOM, pour le redéploiement. Pourtant, 6 000 réservistes – l'épine dorsale du 22 à partir de décembre 1990 – ont été organisés en 69 unités et chargés de traiter les troupes hors du théâtre et de nettoyer, emballer et envoyer leur équipement à la maison.

C'est le redéploiement rapide, a déclaré Pagonis, qui a été l'exploit logistique le plus impressionnant de son mandat dans le golfe Persique. Laissé en charge après le retour de Schwarzkopf et des autres hauts dirigeants aux États-Unis pour un accueil de héros, le 22e a organisé le nettoyage et l'expédition de toutes les fournitures et équipements américains, et a repeint plus de 1 200 chars et véhicules à roues. De mars à juin 1991, la tâche principale consistait à ramener les soldats à la maison, et pendant ce temps, le 22e a acheminé 5 000 soldats par jour dans des avions de retour pendant cette période. "Ce fut la période la plus difficile", a déclaré Pagonis en 1992. "Tout le monde est rentré chez lui et nous sommes restés là-bas et avons nettoyé. Nous allions à 100 milles à l'heure.

Le plus grand défi pour les troupes restantes était d'extraire le sable fin des véhicules et des hélicoptères, en nettoyant jusqu'à 4 000 par jour. Les soldats des années 22 ont utilisé d'énormes réservoirs d'eau portables pour fournir de l'eau pour le nettoyage, filtrant l'eau afin qu'elle puisse être réutilisée, a-t-il déclaré. « Nous avons construit des lave-autos plus grands que certaines villes », a-t-il déclaré à son retour en janvier 1992.

Travaillant à un rythme effréné, Pagonis et son armée de réservistes ont terminé le retrait en janvier 1992, six mois avant la date prévue. Des dizaines de milliers de tonnes de munitions – apportées à l'origine en cas de guerre prolongée – ont dû être chargées et expédiées. Pagonis a déclaré qu'il se concentrait sur la responsabilité et qu'il s'était arrangé pour payer des Bédouins, ou des nomades du désert, pour qu'ils parcourent le désert à la recherche de matériel perdu. "Nous n'avons rien laissé là-bas", a-t-il affirmé, bien qu'il ne puisse jamais en être sûr.

La guerre terrestre incroyablement courte de 100 heures n'a pas forcé l'armée américaine à tester ses véritables capacités logistiques, a conclu Pagonis 10 ans plus tard. Le code-barres pour les conteneurs n'a jamais fonctionné comme annoncé, et les commandants d'unité « ne se sont jamais approchés » de sa demande selon laquelle 60 % de chaque conteneur d'expédition devrait être affecté à une unité. Pagonis voulait que les unités mettent tout leur équipement dans des conteneurs de 20 pieds au lieu de les mélanger dans des conteneurs de 40 pieds, mais cela ne s'est jamais matérialisé non plus, provoquant de nombreux retards de déploiement. L'armée et les marines n'ont également jamais été obligés de tester le flux de pièces de rechange, ce qui aurait été crucial dans une guerre prolongée, observe-t-il.

En plus des pénuries criantes de HETS et de transporteurs d'équipements à grande mobilité, qui peuvent traverser des terrains difficiles avec de lourdes charges, les logisticiens ont également surmonté un vaste éventail d'obstacles. Il y avait des pénuries de chariots élévateurs et d'équipements tout-terrain et un besoin extrême de camionnettes réfrigérées et d'ouvriers de base tels que les cuisiniers et les chauffeurs, dont la plupart étaient fournis par les Saoudiens. En plus de bénéficier grandement de la vaste gamme d'aides saoudiennes et de la coalition, les forces américaines ont eu la chance que Saddam Hussein ne les ait pas attaquées alors qu'elles étaient si vulnérables au début du déploiement. "Je ne pense pas que nous puissions compter sur une telle chance à l'avenir", a noté Pagonis. « La plupart des agresseurs sont plus déterminés.

Cet article a été publié pour la première fois Bouclier du désert/Tempête du désert : le 10e anniversaire de la guerre du Golfe.


Quelle est l'histoire de la logistique inverse?

La logistique inverse existe depuis longtemps. L'histoire de la logistique inverse trouve ses racines dans la guerre de Sécession. Bien sûr, il y aurait d'autres documents qui enregistrent l'histoire des activités de logistique inverse même avant la guerre de Sécession, mais ces activités n'étaient pas systématiquement enregistrées ou largement reconnues. Pour mieux comprendre la logistique inverse, examinons d'abord rapidement les événements importants de l'histoire de la logistique inverse.

Vous pouvez voir beaucoup de détails de l'histoire de la logistique inverse dans le livre de Rogers et le livre de Tibben-Lembke, Aller en arrière, inverser les tendances et les pratiques logistiques.

1861-1865 : L'histoire de la logistique inverse a ses racines dans l'armée

À la fin de la guerre de Sécession, le général William T. Sherman réalisa que la nature de la campagne de ses armées serait une question de ravitaillement et de mobilité et que ses opérations en territoire hostile seraient difficiles. Il a dû faire face à la tâche complexe de ravitailler ses soldats en marche.

1872 : Le commerce de détail continue de marquer l'histoire de la logistique inverse

Les problèmes de retour au détail d'aujourd'hui trouvent leurs racines dans la politique de service à la clientèle de Montgomery Ward. Montgomery Ward est un magasin de meubles américain créé en 1872. Leur politique était que si le client n'était pas satisfait à 100%, il pouvait le ramener pour un remboursement complet.

1942 : la guerre crée toujours d'excellentes solutions logistiques

Les pénuries de matériaux pendant la Seconde Guerre mondiale ont créé un besoin de reconstruire des pièces automobiles et ont lancé une tendance qui se poursuit jusqu'à aujourd'hui. En fait, c'était devenu une entreprise de 36 milliards de dollars et « 90 à 95 % de tous les démarreurs et alternateurs vendus pour remplacement sont remis à neuf ».

1984 : Les rappels de produits réussis commencent à augmenter l'utilisation et l'adoption de la logistique inverse

La prochaine grande date d'intérêt dans l'histoire de la logistique inverse est la peur du Tylenol en 1984. Johnson & Johnson ainsi que McNeil Laboratories ont rapidement répondu alors que l'Amérique regardait les informations du soir sur le «lot contaminé» de Tylenol. La réponse rapide des Laboratoires McNeil pour retirer les produits contaminés des étagères et les remplacer rapidement par de nouveaux lots avec des bouteilles inviolables a insufflé une grande confiance au public américain et établi la nouvelle norme en matière de logistique inverse.

1991-1996 : Plus de surveillance de l'impact environnemental positif de la logistique inverse arrive en 1991

En 1991, la République fédérale d'Allemagne a adopté des ordonnances de recyclage dans le flux inverse environnemental et déployé des programmes de recyclage obligatoires. Ces ordonnances comprenaient des dispositions prévoyant des amendes et des poursuites pour les contrevenants aux ordonnances, ainsi que des directives plus strictes pour la manipulation et le transport des matières dangereuses et des responsabilités pour la récupération des déchets dangereux.

Les ordonnances allemandes ont conduit à une législation britannique de 1996 exigeant que les expéditeurs et les fabricants soient responsables du retour et du recyclage des matériaux d'emballage. L'Union européenne a fait un pas de plus en 2001 en fixant un objectif de 50 à 65 % de valorisation ou de recyclage des déchets d'emballages. L'implication pour le reste du monde est qu'ils doivent se conformer s'ils veulent faire des affaires avec l'UE.

De 1998 aux années 2000 : l'histoire de la logistique inversée devient de plus en plus sophistiquée et constitue une application plus stratégique dans les affaires

La logistique inverse n'a pas attiré beaucoup d'attention du monde des affaires jusqu'à la dernière décennie. Au début des années 90, le Council of Logistics Management (aujourd'hui Council of Supply Chain Management Professionals) a publié deux études sur la logistique inverse. Le premier a été rédigé par J. R. Stock qui a systématiquement rendu compte de la mise en place et du fonctionnement des programmes de logistique inverse. Le livre de Stock a également tenté de découvrir le potentiel de la logistique inverse. Rogers & Tibben-Lembke a cependant présenté une vaste collection de diverses données statistiques sur les entreprises de logistique inverse classées par types d'industrie. Par exemple, l'industrie de l'édition de magazines a les rendements les plus élevés (50 %). Les magazines ont une courte durée de conservation s'ils ne peuvent pas être épuisés avant la date de publication/couverture, ils doivent être retournés ou éliminés. Rogers & Tibben-Lembke a également signalé que d'autres industries avec des rendements moyens élevés comprennent les éditeurs de livres, les détaillants de catalogues et les sociétés de cartes de vœux . Outre ces études mentionnées ci-dessus, d'autres articles axés sur l'optimisation et la gestion de la logistique inverse sont apparus sur les caractéristiques de la logistique inverse pour les systèmes de remanufacturing vers l'an 2000.

Bien que le Council of Logistics Management ait déjà donné une définition de la logistique inverse, la logistique inverse a évolué depuis la date de sa reconnaissance, par conséquent, sa définition réelle varie largement en fonction de l'entreprise ou du secteur d'activité censé l'expliquer. Shad Dowlatshahi dans son article intitulé, Développer une théorie de la logistique inverse décrit une vision holistique de la logistique inverse avec 11 facteurs. Dowlatshahi a ensuite divisé ces facteurs en deux catégories principales : les facteurs stratégiques et les facteurs opérationnels. Les facteurs stratégiques comprennent les coûts stratégiques, la qualité globale, le service client, les préoccupations environnementales et les préoccupations législatives. Les facteurs opérationnels comprennent l'analyse coûts-avantages, le transport, l'entreposage, la gestion des approvisionnements, la fabrication et le recyclage électroniques, et l'emballage.

L'essor du commerce électronique et du marché secondaire augmente l'utilisation formelle de la logistique inverse par les expéditeurs

L'essor du commerce électronique va de pair avec l'essor de la logistique inverse dans l'histoire de la logistique inverse. Alors que l'utilisation d'Internet était plus courante dans les ménages américains et que l'essor de la vente au détail multicanal s'est accru depuis les dernières années 2000 et au cours de la décennie actuelle, la logistique inverse est désormais une exigence en matière de commerce électronique. Le milieu des années 90 jusqu'aux années 2000 a vu des avancées majeures dans l'utilisation commerciale d'Internet. Le plus grand détaillant en ligne au monde Amazon, lancé en 1995 en tant que librairie en ligne. Les librairies physiques étaient limitées à environ 200 000 titres et Amazon, étant une boutique en ligne uniquement, sans limitations physiques, était en mesure d'offrir de manière exponentielle plus de produits à l'acheteur. Actuellement, Amazon propose non seulement des livres, mais aussi des DVD, des CD, des téléchargements MP3, des logiciels, des jeux vidéo, des appareils électroniques, des vêtements, des meubles, de la nourriture et des jouets. Une caractéristique unique du site Web d'Amazon est la fonction d'évaluation des utilisateurs qui comprend une échelle de notation pour évaluer un produit. Les avis des clients sont désormais considérés comme la tactique de médias sociaux la plus efficace pour stimuler les ventes. La société attire environ 65 millions de clients sur son site Web américain par mois et a réalisé un chiffre d'affaires de 34,204 milliards en 2010. En 2001, Amazon.com a lancé son premier site de commerce mobile.

Ebay, un site d'enchères en ligne qui a fait ses débuts en 1995, est une autre grande réussite de la bulle Internet. D'autres détaillants comme Zappos et Victoria Secret ont emboîté le pas, les sites d'achat en ligne Zappos étant une opération uniquement sur le Web.

Quand on pense au commerce électronique, on se concentre souvent sur le cycle qui aboutit à la livraison de marchandises à un client. Mais il y a une partie entière de la chaîne d'approvisionnement du commerce électronique qui entre en action après la livraison des marchandises. Entrez dans le monde de la “logistique inverse.” Plusieurs raisons rendent la logistique inverse inévitable. Voici quelques-uns des plus courants :

  • Retour
  • Marchandises mal livrées ou non livrées
  • Biens endommagés
  • Marchandises défectueuses
  • Programmes d'échange

Application de la logistique inverse dans l'industrie croissante du marché secondaire

L'industrie américaine du marché secondaire de l'automobile devrait croître de 3,4% par an jusqu'en 2016 pour atteindre 263,8 milliards de dollars, ajoutant 32,6 milliards de dollars à l'économie, selon un rapport produit conjointement par l'Automotive Aftermarket Industry Association et l'Automotive Aftermarket Suppliers Association.

Comme indiqué dans le post d'hier, les flux logistiques ordinaires se concentrent sur tout ce qui se passe avant la vente, puis entre la vente et le moment où le client a le produit en main. Votre produit, quel qu'il soit, doit être fabriqué puis entreposé en vue de son expédition finale, ou doit être distribué dans divers canaux de vente au détail ou d'autres entreprises pour être placé devant le consommateur.

À l'inverse, la logistique inverse se concentre sur le retour des produits du marché secondaire de l'automobile pour diverses raisons (généralement les mêmes que celles énumérées ci-dessus pour le commerce électronique). La logistique inverse se concentre vraiment sur de nombreuses activités de logistique de base du marché secondaire de l'automobile. Si une pièce ne convient pas, elle doit être retournée. Si la pièce est endommagée, elle doit être retournée. N'oubliez pas que l'industrie du marché secondaire est définie comme le marché des pièces de rechange, des accessoires et des composants, en particulier pour les véhicules à moteur. Pensez simplement au moment où vous avez un projet de réparation sur votre propre voiture et à la fréquence à laquelle vous avez dû retourner au magasin de pièces automobiles. C'est la même idée avec la logistique inverse du marché secondaire de l'automobile !

Alors pourquoi la logistique automobile connaît-elle un boom de la logistique inverse ? Eh bien, principalement pour le fait que l'industrie est en croissance, mais aussi, c'est assez révélateur de cette citation de Kathleen Schmatz, PDG de l'AAIA : « Le modèle de prévision démontre qu'en dépit de fortes ventes de véhicules neufs, des prix historiques de kilomètres parcourus, notre industrie est prête pour une croissance régulière. Pourquoi? L'âge moyen des véhicules est de 11,3 ans, le plus vieux de tous les temps, et la tranche d'âge des véhicules continue de favoriser les véhicules plus anciens, créant un point idéal pour l'entretien et la réparation.

Cette vaste et diverses applications à travers l'histoire de la logistique inverse, crée BEAUCOUP de synonymes différents

D'autres termes synonymes de Reverse Logistics sont Aftermarket Logistics, Retrogistics ou Aftermarket Supply Chain. La chaîne d'approvisionnement inversée est également un terme utilisé dans l'industrie. La RL ne doit pas être confondue avec la logistique aval ou la mise sur le marché du produit, communément appelée chaîne d'approvisionnement aval. Les types d'activités courantes avec la logistique inversée comprennent : la logistique, l'entreposage, la réparation, la remise à neuf, le recyclage, les déchets électroniques, l'assistance après-vente du centre d'appels, l'exécution inversée, le service sur le terrain et bien d'autres.

Que nous manque-t-il dans cette histoire de la Reverse Logistics ? Qu'ajouteriez-vous ?


Les quatre dilemmes logistiques qui attendent l'armée sur le champ de bataille moderne

"Les combats, la direction, même la planification des batailles n'occupent dans les secondes entières que les heures de travail impliquées dans la préparation et l'exécution des marches."

– Montgomery C. Meigs, quartier-maître général de l'armée américaine, 1861–1882

Avant de prendre le commandement de la compagnie de soutien avancé d'un bataillon d'infanterie aéroportée, le commandant en second de la compagnie a révélé que ses soldats ne s'étaient pas qualifiés sur leurs systèmes d'armes depuis plus d'un an. En quelques jours, notre brigade deviendrait la Force de réaction mondiale du pays et mon bataillon soutenu serait la première unité de la brigade à répondre à des crises inconnues à travers le monde. J'étais au courant des retards de maintenance du bataillon, des ensembles de capacités et des systèmes de commandement de mission nouvellement déployés (mais intacts), et des luttes antérieures de la compagnie pour effectuer les tâches de maintien en puissance les plus simples, mais les critiques trop simplifiées des dirigeants et de la direction précédents n'ont pas suffi à expliquer le toute l'étendue des problèmes. Ces problèmes découlent de quatre dilemmes communs auxquels les jeunes logisticiens soutenant les formations tactiques doivent faire face quotidiennement.

Dans un message aux cadets se préparant à devenir officiers dans tous les domaines de carrière de l'armée, le lieutenant-colonel Charles Faint a mis les cadets au défi de « posséder » leurs branches respectives. Au cours des prochains mois, plus de 660 cadets de l'Académie militaire des États-Unis et du Corps de formation des officiers de réserve qui ont eu accès au quartier-maître, à l'artillerie et au corps de transport rendront compte à leurs unités respectives. Pour ces futurs logisticiens, leur capacité à faire quatre choses pourrait déterminer le succès de l'armée sur les futurs champs de bataille : trouver un équilibre entre la formation et le soutien, conseiller leurs homologues de manœuvre sur les questions logistiques, penser de manière créative aux capacités existantes dans leurs formations et intégrer efficacement une technologie complexe .

Les Jardins de pierre Dilemme

Ce dilemme témoigne du besoin apparent du logisticien de s'entraîner à l'autosuffisance en temps de guerre tout en soutenant simultanément la préparation des autres à la guerre. Caractérisé par un déséquilibre dans la formation et le soutien, l'homonyme du dilemme est dérivé du film de 1987 de Francis Ford Coppola, Jardins de pierre. Le film dépeint des sous-officiers expérimentés et expérimentés au combat qui luttent pour préparer les membres du 3e régiment d'infanterie américain (la vieille garde) au creuset de la guerre du Vietnam tout en effectuant simultanément des honneurs militaires et des enterrements au cimetière national d'Arlington.

Les logisticiens de l'armée sont confrontés à un problème très similaire. Ils manquent régulièrement de formation pour leurs rôles de combat. Les missions de l'unité de manœuvre et le rythme incessant des tests, de la mise en service et de l'intégration de nouvelles technologies et capacités imposent un engagement prodigieux en temps et en formation. Le logisticien reconnaît et apprécie l'entreprise extraordinaire de l'unité de combat et dépense une énergie énorme pour assurer l'état de préparation de l'unité de manœuvre, normalement aux dépens de l'état de préparation de l'unité de maintien en puissance.

Le manque de préparation des unités de soutien en temps de guerre n'a rien de nouveau. Les logisticiens étaient mal préparés à la guerre de Corée, à l'invasion de la Grenade et à l'intervention en Somalie. Quelques jours seulement avant que son unité ne soutienne l'invasion de la Grenade en 1983, un commandant de soutien a noté que son unité était « rouillée sur le terrain » et n'avait pas « l'entraînement tactique nécessaire pour défendre ses positions ». En Somalie en 1992-1993, les unités de maintien en puissance « n'étaient pas préparées ou formées de manière adéquate pour appliquer les ROE [règles d'engagement] » pendant les opérations de convoi. Et ce n'est qu'après l'embuscade très médiatisée de la 507th Maintenance Company en 2003 (au cours de laquelle onze logisticiens ont été tués au combat dans un convoi à l'extérieur de Nasiriya, en Irak) que l'armée a pris des mesures pour remédier aux lacunes tactiques des unités de maintien en puissance.

Les Orange est le nouveau noir Dilemme

Ce dilemme pourrait être reformulé comme le dilemme « si nous sommes orange sur les fournitures, alors nous sommes noirs ». "Ambre" en langue vernaculaire militaire, est la teinte orangée, qui fait partie de l'échelle vert-ambre-rouge-noir utilisée comme mesure de préparation, et constitue le niveau de risque logistique déraisonnablement le plus bas que de nombreux commandants sont prêts à assumer. Essentiellement, si les limitations d'approvisionnement poussent une unité à un statut orange en munitions, carburant, rations, etc., de nombreuses unités prises en charge considéreront cela comme un besoin de réapprovisionnement immédiat.

Le souci bâclé des statuts logistiques menace le succès futur de l'armée, et les futurs logisticiens doivent faire obstacle à cette faute professionnelle, parfois au risque de leur carrière. Pendant des décennies, les unités se sont appuyées sur le soutien à l'installation à la station d'attache et sur la disponibilité constante de fournitures sur les bases d'opérations avancées (au Vietnam, en Irak et en Afghanistan) pour soutenir le combat. L'absence d'opérations d'interdiction ennemies très efficaces signifiait que les unités pouvaient opérer relativement sans problème logistique. La guerre du Vietnam était bien fournie et les parties de combat au sol des conflits à Grenade et au Panama dans les années 1980 et en Irak en 1991 n'ont duré que quelques jours - à peine assez de temps pour auditionner l'appareil logistique avancé de l'armée (contre des ennemis bien moindres, en plus) .

Ainsi, les commandants au sol détestent (ou craignent) les statuts logistiques « oranges » et font appel aux unités de maintien en puissance pour répondre, souvent sans se poser de questions, à tous leurs besoins sans trop d'avis des logisticiens. Ces affectations excessives mettent les jeunes logisticiens dans des situations de dilemme avec les commandants de manœuvre (qui sont parfois leurs évaluateurs ou évaluateurs seniors) où ils sont contraints de se poser la question de savoir s'ils soutiennent en répondant à tous les besoins, ou doivent proposer que le réapprovisionnement puisse attendre en fonction de les informations fournies par l'unité prise en charge.

Le dilemme de la « plate-forme de guerre »

Le dilemme du « War Rig » apparaît dans les domaines de la guerre et de l'argent qui se chevauchent lorsque les logisticiens ont besoin d'un équipement mis à jour tout en reconnaissant qu'une telle innovation aurait une incidence négative sur les capacités du combattant. Dans les creusets d'ouverture du conflit, les logisticiens adapter leurs capacités obsolètes aux réalités du temps de guerre de manières similaires aux modifications de véhicules décrites dans le film de 2015 Mad Max : Fury Road.

La machine la plus remarquable du film, bien nommée « la plate-forme de guerre », était un véhicule à dix-huit roues fortement modifié avec des enjoliveurs blindés, un attrape-vaches, des tourelles modifiées, etc. L'équipage du War Rig a remodelé le véhicule pour répondre à tout besoin ou menace apparu dans le monde chaotique et post-apocalyptique de l'inconnu. Une telle improvisation a de forts échos dans les modifications au niveau du terrain telles que les taille-haies en Normandie pendant la Seconde Guerre mondiale et les camions blindés personnalisés au Vietnam et en Irak en 2003-2004.

Très peu de modernisation se produit parmi les formations de maintien en puissance pendant les périodes de paix. Comme un Journal des petites guerres contributeur a déclaré :

Ancrée dans la tradition, notre armée américaine entretient une relation amour-haine avec l'innovation et le changement. Et tandis que les chefs militaires adopteront avec enthousiasme l'innovation tactique en première ligne. . . en temps de paix, le leadership hésite à soutenir l'innovation tactique ou stratégique, en particulier dans les organisations plus éloignées du combat.

En fin de compte, le logisticien se contente de ce qui est fourni. Les jeunes logisticiens doivent reconnaître qu'ils prennent en charge des formations matériellement adaptées, au mieux, à la dernière guerre. Les leçons tirées des conflits précédents sont rarement traduites en améliorations matérielles parmi les formations de maintien en puissance pendant les périodes de paix. Par exemple, le besoin de sécurité interne (c.-à-d. camions armés) dans les unités de maintien en puissance a été identifié dès le Vietnam et en Somalie. Mais à la fin des années 1990, l'armée a distribué son inventaire de camions blindés à des unités de police militaire et de cavalerie - le type même d'unités engagées dans leurs missions principales et incapables de fournir beaucoup d'aide aux unités de maintien en puissance. Par conséquent, pendant les premiers mois de l'opération Iraqi Freedom, les unités de maintien en puissance ont fait des adaptations de type War Rig pour compenser le manque de protection et de sécurité de leurs véhicules. En vertu des autorisations d'équipement actuelles et de la Stratégie des véhicules à roues tactiques de 2010, les unités de maintien en puissance sont aussi démilitarisées qu'auparavant, mais avec une attente durable d'auto-sécurisation par leurs homologues de manœuvre.

Le dilemme de l'hoverboard

Contrairement aux trois dilemmes précédents qui ont perduré dans l'histoire militaire moderne, le dilemme de l'hoverboard est un défi naissant alors que l'armée adopte de plus en plus de technologies. L'homonyme de ce dilemme est l'engouement de 2015 au cours duquel les Américains de tout le pays se sont précipités pour acheter des hoverboards. Les consommateurs sont tombés amoureux du nouveau produit, même s'il n'offrait pas la même expérience que Marty McFly a appréciée dans Retour vers le futur II. Beaucoup de ceux qui ont acheté le produit ne comprenaient pas pleinement les défis ou les dangers qu'il présentait. On peut dire que le résultat le plus populaire de l'hoverboard était des vidéos sur les réseaux sociaux de consommateurs tentant d'utiliser le produit et tombant par la suite et se blessant. Mis à part le risque de sécurité le plus visible, de nombreux hoverboards ont pris feu de manière inattendue. Au fur et à mesure que l'engouement se dissolvait, de nombreux hoverboards ont été jetés dans des placards après que la nouveauté se soit dissipée et ne soient plus jamais utilisés.

Semblable à l'engouement pour l'hoverboard, lorsque l'armée met en œuvre de nouvelles technologies et d'autres capacités, il est peu probable que les logisticiens aient suffisamment de temps à consacrer à la formation complète et à la compréhension de ses applications. L'Armée de terre n'autorise pas non plus de personnel supplémentaire pour répondre aux nouvelles demandes logistiques, car une augmentation du personnel de maintien en puissance entraînerait une diminution du personnel de manœuvre. Ces faits empêchent l'intégration réussie de nouvelles capacités et le renforcement des compétences nécessaires pour entretenir l'équipement sans un soutien considérable de la part des représentants du service sur le terrain. En outre, les écarts de communication et d'autres capacités se creusent entre l'unité prise en charge et l'unité de soutien.

J'ai observé cette énigme en tant que commandant de compagnie alors que j'essayais d'intégrer des ensembles de capacités, des mises à jour du système WIN-T et de nouvelles plateformes de mobilité dans ma formation. Malgré de nouvelles formations sur les équipements et de nombreux exercices, mon entreprise pouvait difficilement suivre le rythme de nos homologues en manœuvre sur les systèmes ou les demandes de maintenance. Semblable à la Jardins de pierre dilemme, j'ai erré en faveur de l'élément de manœuvre à un coût considérable pour la préparation au combat de ma propre unité. Et à mesure que les avantages technologiques de l'armée de terre par rapport aux menaces proches des pairs diminuent, les logisticiens seront soumis à un stress supplémentaire pour préserver et maintenir nos avantages.

Les quatre dilemmes des formations de maintien en puissance

La responsabilité dilemme du logisticien

Si vous donnez un poisson à un homme, vous le nourrissez pendant une journée. Si vous lui prenez un poisson, vous le laissez affamé pendant une journée. Mais si vous saisissez et conservez la source d'eau, lui et ses camarades mourront de faim, se déshydrateront et perdront la volonté de se battre. Dans les circonstances les plus extrêmes, l'armée meurt. L'interdiction des lignes de ravitaillement reste un moyen éprouvé de priver une armée de sa capacité à imposer sa volonté. Les opérations d'interdiction réussies ont ruiné les économies nationales, privé les armées de leur subsistance et de leur moral et ont laissé une série de leçons apprises au soldat professionnel. Représenter ces échecs historiques à protéger la capacité logistique sur une carte ressemblerait à un puzzle « relier les points » remarquablement complexe et inachevé : le désert de Gedrosien (325 avant notre ère). Guandou (200 avant notre ère). Carrhae (53 avant notre ère). Les Cornes de Hattin (1187). Tumu (1449). La campagne de Russie (1812). Holly Springs-Vicksburg (1862). Kalubara (1914). Singapour (1942). Wanat (2008). Et beaucoup plus. Les ambitions et la vie des armées et des soldats associées à ces insuffisances logistiques, à bien des égards, se sont terminées par des guerriers et des bourreaux émaciés, des appendices gelés, des pénuries d'armes, des réservoirs de carburant vides, un esprit usé ou une mauvaise combinaison de tout cela et plus encore. . Et tant que la lance de Mars tremblera, le record et le nombre de morts résultant d'une logistique mal planifiée et exécutée augmenteront.

Sous les contraintes budgétaires du temps de paix, l'armée donne la priorité à ses « dents » plutôt qu'à sa « queue », mais comme l'histoire l'illustre, les chefs militaires doivent aborder la préparation au combat de leurs unités de maintien en puissance avec créativité et compréhension pendant les périodes de paix et de contraintes budgétaires. Par conséquent, les unités de maintien en puissance tactique ne peuvent pas être entraînées à leurs tâches en temps de guerre sans un certain degré de sacrifice (indésirable) pour les unités de combat. Le « soutien à la ligne » comporte de nombreux risques pour le personnel et le ravitaillement, mais peu de commandants de manœuvre sacrifieraient volontairement la compétence tactique et l'expertise militaire de leurs unités aux « questions de ravitaillement ». Encore moins de commandants de manœuvre retireraient des combattants de la ligne pour sécuriser les approvisionnements si l'unité de soutien pouvait se gérer elle-même. Pour ces raisons, les jeunes logisticiens devraient considérer les pratiques suivantes :

  1. Atténuer de manière responsable les risques dès maintenant pour la guerre de demain. Dans la mesure du possible, concevez une formation qui oblige les unités de maintien en puissance à s'adapter et à partager les leçons avec d'autres formations de maintien en puissance. Reconnaître que les unités de maintien en puissance ne sont pas équipées pour combattre la prochaine guerre. Examinez les politiques de contrôle des parcours et coordonnez-vous avec les agences appropriées pour permettre une formation sûre avec des « adaptations » et des plates-formes peu orthodoxes. Les unités de maintien en puissance peuvent sembler ridicules et primitives avec cette méthode, mais elles s'entraînent à vraiment se battre.
  1. Faire du maintien « administratif » et « notionnel » une faute du passé. Les logisticiens occupent une position privilégiée pour mettre en œuvre des changements et appliquer une saine doctrine en matière de logistique. Exploitez soigneusement l'expertise logistique, assurez la coordination appropriée pour faire ce qui est juste et soyez responsable de l'état de préparation au combat de l'unité de maintien en puissance, même si cela provoque une frustration mineure avec l'unité soutenue.
  1. Concentrez-vous sur les petites unités et les tactiques. Les leaders du maintien en puissance et la littérature accordent une importance déraisonnable aux perspectives du maintien en puissance aux niveaux opérationnel et stratégique de la guerre. Cependant, le brigadier. Le général Jesse R. Cross, le cinquantième quartier-maître général de l'armée américaine, s'est toujours vanté d'être un capitaine respectable avant d'être officier général. De même, les jeunes logisticiens doivent concentrer leur énergie pour préparer avec succès leurs équipages et escouades à la guerre avant de tenter de saisir les complexités de chaînes d'approvisionnement bien conçues et très complexes.
  1. Prioriser l'assistance. Les priorités de soutien décrites dans les ordres d'opérations sont rarement suivies ou mises en pratique. Si les unités signalent un statut « orange » et demandent un réapprovisionnement immédiat, apprenez à dire « attendre » au lieu de « roger ». C'est un exercice de désobéissance disciplinée. Un peloton de distribution doté d'un effectif complet soutenant un bataillon d'infanterie légère n'a pas plus de seize personnes autorisées pour soutenir plus d'une douzaine de pelotons dans quatre compagnies. Répondre immédiatement à chaque appel n'est pas viable.

Cette représentation du maintien en puissance de l'armée ne doit pas être interprétée comme une accusation de l'armée, de notre gouvernement ou des homologues des armes de combat du logisticien. C'est un témoignage de l'endurance, de l'engagement et du professionnalisme de la promesse du corps logistique de l'Armée de terre de maintenir la victoire sur n'importe quel champ de bataille. Pour plus de 660 jeunes logisticiens entrant dans la profession militaire en 2019, leur réussite se mesurera à leur capacité à négocier quotidiennement les quatre dilemmes, en temps de paix et de guerre. Ils découvriront que leurs plus grands défis se produiront là où ces dilemmes se croisent et aucune solution unique et universelle ne peut être appliquée lorsque des facteurs tels que la mission et la culture de l'unité peuvent influencer le succès ou l'échec de leurs tentatives pour négocier ces dilemmes. Les unités soutenues pourraient également bénéficier d'une réflexion sur le maintien en puissance dans cette perspective. Mais il est de la responsabilité du logisticien professionnel de comprendre comment ces dilemmes peuvent entraver les efforts de maintien en puissance et de proposer des méthodes efficaces et efficientes pour y faire face.

Le capitaine Fred Brown est officier de logistique de l'armée et instructeur au Simon Center for the Professional Military Ethic de l'Académie militaire des États-Unis. Il écrit actuellement un livre détaillant les comptes rendus de la logistique sur les lignes de front intitulé Soutien à la ligne : histoires vraies de valeur, de courage et de logistique.

Les opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne reflètent pas la position officielle de l'Académie militaire des États-Unis, du Département de l'armée ou du Département de la défense.


Organismes impliqués

Un certain nombre de comités politiques, d'organisations et d'agences associés sont impliqués ou soutiennent la logistique. Ils comprennent :

    • le Comité Logistique (LC)
    • le Comité Pétrolier (CP)
    • Comité des chefs des services médicaux militaires de l'OTAN (COMEDS)
    • le Comité Civil d'Urgence (CEPC)
    • le Comité de normalisation
    • l'Agence OTAN d'approvisionnement et d'achat (NSPA)
    • le Forum Bi-SC* Mouvement et Transport (Forum Bi-SC M&T)
    • le Groupe Consultatif Médical Bi-SC* (Bi-SC MEDAG).

    (*Bi-SC signifie que la formation en question relève des deux commandants stratégiques (SC).)

    Comité Logistique

    Le Comité logistique (LC) est le principal comité de l'OTAN chargé de la logistique. Son mandat général est double : traiter les questions de logistique en vue d'améliorer les performances, l'efficience, la durabilité et l'efficacité au combat des forces de l'Alliance et exercer, au nom du Conseil de l'Atlantique Nord, une autorité de coordination globale à travers tout le spectre des fonctions logistiques au sein de l'OTAN.

    Il exerce ses travaux au travers de quatre organes subordonnés dont le Groupe Exécutif du Comité Logistique et le Groupe Mouvements et Transports sont les principaux. Le LC rend compte conjointement à la fois au Comité militaire et au Conseil de l'Atlantique Nord, ou au Comité des plans de défense, selon le cas, reflétant la dépendance de la logistique vis-à-vis des facteurs civils et militaires.

    Comité du pétrole

    Le Petroleum Committee (PC) est l'organe consultatif supérieur de l'OTAN pour le soutien logistique aux forces de l'Alliance sur toutes les questions concernant le pétrole, y compris le système d'oléoducs de l'OTAN, les autres installations pétrolières et le matériel de manutention. Le CP est l'organe d'experts relevant du LC chargé de veiller à ce que l'OTAN puisse répondre à ses besoins pétroliers en temps de paix, de crise et de conflit, y compris les opérations expéditionnaires.

    Le CP a été créé à l'origine sous le nom de Comité OTAN des pipelines en 1956, mais a été renommé deux fois par la suite : une fois en mars 2008 lorsqu'il est devenu le Comité OTAN du pétrole pour mieux refléter son rôle et ses responsabilités plus larges et la deuxième fois en juin 2010 lors d'un grand comité révision, lorsqu'il est devenu le Comité du pétrole et a été placé sous la LC.

    Comité des chefs des services médicaux militaires de l'OTAN

    Le Comité des chefs des services médicaux militaires de l'OTAN (COMEDS) sert de point central pour l'élaboration et la coordination des questions médicales militaires et pour fournir des conseils médicaux au Comité militaire de l'OTAN.

    Comité des plans civils d'urgence

    Le Comité des plans civils d'urgence (CEPC) est responsable de l'orientation politique et de la coordination générale des plans civils d'urgence et de la préparation au niveau de l'OTAN. Il facilite l'intégration du soutien civil et des conseils sur les questions civiles dans la planification opérationnelle de l'Alliance, y compris l'utilisation possible de ressources logistiques militaires pour les urgences civiles. Il se coordonne étroitement avec le LC.

    Comité de normalisation

    Il s'agit de l'autorité supérieure de l'Alliance chargée de fournir des conseils coordonnés au Conseil de l'Atlantique Nord sur les questions générales de normalisation. Étant donné que l'objectif de la normalisation de l'OTAN est d'améliorer l'efficacité opérationnelle de l'Alliance par la réalisation de l'interopérabilité entre les forces de l'OTAN et en outre entre les forces de l'OTAN et les forces des pays partenaires et d'autres, elle se coordonne avec le CL.

    Agence OTAN de soutien et d'approvisionnement

    L'Agence OTAN de soutien et d'acquisition (NSPA) est l'organe exécutif de l'Organisation OTAN de soutien et d'acquisition (NSPO). Formé en juillet 2012, il regroupe les activités de soutien logistique et d'approvisionnement de l'OTAN en proposant des produits et services selon ses cinq opérations essentielles :

    • Gestion du carburant, qui comprend le programme Central European Pipeline System (CEPS)
    • Transport et stockage stratégiques, qui comprend le programme OTAN de gestion du transport aérien (NAM)
    • Approvisionnement de systèmes et gestion du cycle de vie
    • Services logistiques et gestion de projet
    • Soutien aux opérations et aux exercices.

    Forum Bi-SC sur le mouvement et le transport

    Le Bi-SC Movement and Transportation Forum (Bi-SC M&T Forum) a été créé en 1996 et est le principal forum de coordination des préoccupations à l'échelle de l'Alliance en matière de planification des politiques de mouvement et de transport entre les commandants stratégiques, les membres de l'OTAN et les agences désignées. Les questions de mouvement et de transport qui présentent un intérêt pour le forum sont celles qui découlent de la responsabilité du commandant de l'OTAN en matière de mouvement et de transport et des concepts et politiques élaborés par le siège de l'OTAN.

    Groupe consultatif médical Bi-SC

    Le groupe consultatif médical Bi-SC (Bi-SC MEDAG) constitue un forum pour les questions médicales entre les commandants stratégiques. Les questions médicales pertinentes pour le groupe sont celles qui découlent de la responsabilité médicale du commandant de l'OTAN et des concepts et politiques élaborés par le siège de l'OTAN.


    Contenu

    Histoire ancienne Modifier

    Guerre civile Modifier

    Pendant la guerre de Sécession, le transport s'est avéré faire partie intégrante de la logistique militaire grâce à l'organisation des chemins de fer comme moyen de transport militaire viable et efficace. L'armée américaine a centralisé la gestion des chemins de fer au sein de la United States Military Railroad (USMRR). Le quartier-maître de l'armée a acheté huit cuirassés de classe City sur le fleuve Mississippi en février 1862, un mois complet avant le Moniteur USS et CSS Virginie mettre les voiles. City Point, en Virginie, deviendra en 1864 la plus grande opération portuaire de l'hémisphère occidental en 1864. En 1864, cinq des neuf divisions du département du quartier-maître s'occupaient exclusivement du transport. Un nombre substantiel de batailles ont été remportées grâce à la capacité du commandant sur le terrain à déplacer rapidement et efficacement des troupes et des fournitures. La plupart des soldats blessés ont été transportés dans un chariot en forme de banane appelé gondole. [5]

    Guerre hispano-américaine Modifier

    Pendant la guerre hispano-américaine, la tâche de mobiliser et de déployer une force en grande partie volontaire à Cuba et aux Philippines a amplifié le besoin d'un service de transport distinct au sein du département du quartier-maître. Les transporteurs de l'armée ont travaillé avec les chemins de fer civils et l'industrie maritime pour mettre en place une opération intermodale réussie. [5]

    Première Guerre mondiale Modifier

    Le corps expéditionnaire américain qui s'est déployé en France pendant la Première Guerre mondiale a souligné la nécessité d'un seul responsable des transports. William W. Atterbury, un ancien cadre des chemins de fer, a été nommé brigadier général et nommé directeur général des transports et un corps de transport motorisé distinct de l'armée nationale a été créé pour gérer les camions le 15 août 1918. L'école de l'armée des États-Unis pour les chauffeurs de camion avait été créé le 9 juillet 1918 [6] et le corps de transport de l'AEF a été aboli après la guerre, [5] Le MTC par la suite conduit des convois motorisés transcontinentaux en 1919 et 1920.

    Seconde Guerre mondiale Modifier

    Le 9 mars 1942, le service des transports a été créé dans le cadre des services d'approvisionnement. En mars 1942, les fonctions de transport ont été regroupées dans la Division des transports des Services d'approvisionnement nouvellement créés. Le 31 juillet 1942, le service des transports devient le corps des transports. [7] À la fin de la guerre, le Transportation Corps avait déplacé plus de 30 millions de soldats sur le territoire continental des États-Unis et 7 millions de soldats plus 126 millions de tonnes de fournitures à l'étranger. [5] Depuis le début en Angleterre à la fin de mai 1942, les opérations du Transportation Corps dans l'ETO ont été dirigées par le major-général Frank S. Ross qui avait été sélectionné par le major-général John CH Lee, commandant général des services d'approvisionnement (après l'invasion du jour J appelée la zone de communication, ou Com-Z), théâtre d'opérations européen.

    L'un des plus grands exploits du corps des transports, via le service ferroviaire militaire, a été la reconstruction du réseau ferroviaire brisé de la France après le jour J et le transport de 1 500 locomotives et 20 000 wagons spécialement construits pour le système de voie français plus léger à partir de D- Jour +38. Pour accélérer le processus et éviter les retards causés par les ports de la Manche français et les quais détruits par les Allemands en retraite, le Corps des transports a transporté le matériel ferroviaire lourd à travers la Manche et à travers les plages dans des LST spécialement construits. [8]

    Alors que les forces alliées progressaient rapidement à travers la France à l'été 1944, une opération de transport spéciale surnommée le Red Ball Express a été menée. Le Red Ball Express a fourni 24 heures sur 24 des convois de camions en provenance des ports tenus par les alliés pour ravitailler les troupes sur le front dans une boucle géante à sens unique. Il existait d'autres opérations de camionnage express moins connues : le Green Diamond Express opérait au départ de Cherbourg plein sud, pour servir les forces avançant sur la Bretagne et Brest. Plus tard, le White Ball Highway Express a opéré au départ du Havre vers les mêmes dépôts desservis par le Red Ball. Plus tard encore, l'autoroute A B C a déplacé les hommes et les fournitures du port belge d'Anvers vers le front. L'histoire du Red Ball Express a été racontée dans le film des années 1950 Boule Rouge Express. Il y avait une série télévisée de courte durée au début des années 1970 nommée Sortir qui se concentrait sur les expériences d'une unité de transport automobile afro-américaine fictive impliquée dans le Red Ball Express.

    Guerre froide Modifier

    La guerre froide entre les États-Unis et l'Union soviétique s'est étendue de 1945 à 1991, couvrant la guerre du Golfe. Lorsque l'Union soviétique a bouclé la ville de Berlin en 1948, le Corps des transports a joué un rôle vital dans le maintien de la ville. Deux ans plus tard, le 28 juin 1950, le président Harry S. Truman a créé le Transportation Corps en tant que branche permanente de l'armée. [5]

    Guerre de Corée Modifier

    Pendant la guerre de Corée, le corps des transports a approvisionné les forces de l'ONU pendant trois hivers. Au moment de la signature de l'armistice, le Corps des transports avait déplacé plus de 3 millions de soldats et 7 millions de tonnes de fret. [5]

    Guerre du Vietnam Modifier

    La guerre du Vietnam a vu l'assortiment le plus diversifié d'unités de transport jamais assemblé. Pendant plus d'une décennie, le Transportation Corps a fourni un soutien continu aux forces américaines et alliées dans un environnement tropical non amélioré à l'aide d'embarcations, d'amphibiens, de camions à moteur et d'avions du Transportation Corps. La menace ennemie pour les convois nécessitait une solution unique - des camions d'armes à feu. [5]

    Le 31 juillet 1986, le Transportation Corps a été intronisé dans le système régimentaire de l'armée américaine.

    Guerre du Golfe Modifier

    En 1990, le Transportation Corps a fait face à l'un de ses plus grands défis avec le début de la guerre du Golfe. Au cours de l'opération Desert Shield et de l'opération Desert Storm, le Transportation Corps travaillant à partir de ports sur trois continents a démontré sa capacité à déployer et à maintenir des forces massives. [5]

    Après la guerre froide Modifier

    Les opérations en Somalie, au Rwanda, en Haïti, en Bosnie et en Irak ont ​​également vu le déploiement d'un grand nombre d'unités de transport. [5]

    Opération Enduring Freedom Modifier

    Lorsque les forces de la coalition ont envahi l'Afghanistan, le Corps des transports a ouvert la ligne de communication aérienne dans le pays et jusqu'en 2008, un seul bataillon de contrôle des mouvements gérait toute la logistique dans le Commandement régional-Est. Comme le nombre d'équipes de combat de brigade a augmenté en Afghanistan en 2006, le Corps des transports a commencé des opérations de convoi terrestre.

    Opération Liberté pour l'Irak Modifier

    Le 143e commandement des transports a ouvert le port et soutenu la poussée vers Bagdad en mars 2003. Après la chute de Bagdad en avril, l'opération de manœuvre est devenue une opération de maintien en puissance avec une ligne d'approvisionnement en étoile. Une fois que l'ennemi a commencé à attaquer les convois, les chauffeurs de camion ont répondu avec une solution séculaire consistant à durcir les camions avec de l'acier et à ajouter des mitrailleuses, faisant ainsi des camions armés et de la sécurité des convois un élément permanent de la doctrine des transports. Peu importe l'ampleur de la menace, le Corps des transports a livré la marchandise. Au cours de l'opération New Dawn, le Transportation Corps était chargé de rétrograder tout l'équipement hors d'Irak avant la date limite de décembre 2012.

    Lors de sa création en 1942, elle était basée à Fort Eustis, en Virginie. Le quartier général a été déplacé à Fort Lee à partir de 2010. [9] À l'époque, seuls sept cours de spécialité professionnelle militaire (MOS) étaient enseignés à la nouvelle école de transport de Fort Lee. [9] Par exemple, la formation de spécialiste du fret (MOS 88H), d'opérateur de motomarine (MOS 88K) et d'ingénieur de motomarine (MOS 88L) est restée à Fort Eustis, qui est le logement principal des motomarines de l'armée. La formation ferroviaire pour les soldats de la Réserve de l'armée (MOS 88P, 88T et 88U) et les employés civils de l'armée est également restée à Fort Eustis, car il n'y a que des voies d'entrepôt et aucun système ferroviaire disponible pour la formation à Fort Lee. La formation d'opérateur de transport motorisé (chauffeur de camion, MOS 88M) est dispensée à Fort Leonard Wood, Missouri.


    La recherche décrite dans ce rapport a été parrainée par l'armée des États-Unis et menée par le RAND Arroyo Center.

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